高建华（正方）：我想再问大家一个问题：在你们兼并整合的时候，你们是否有一个很明确的实现计划？例如分几步走，大概有一个什么过程或阶段？因为惠普合并的时候有三套人马，第一套人马进入一个“隔离室”，就是干净的房间，进入这里的人知道一切信息但不能向外界透露，因为这时合并双方要把他的产品、客户等等，一切的一切都分享。第二个叫兼并整合办公室，任务就像警察一样，监督所有的实施单位，按照“隔离室”定出的计划，不打折扣地监督执行。第三个是执行部门。这三套人马的关系是：设计计划的在隔离室里，他们当中没有人知道是谁去实施，就是该怎么设计他就怎么设计；而监督者还不是实施者，我跟任何一个实施者都没有什么关系，要保持中立。惠普就是用这样的方式，一年中完成了1000多件事情。具体到每一周要完成什么事情，合作之前的两个月全部都写清楚了，一年前都写好了。我们在座的几位嘉宾，在准备工作上你们都是怎么做的？或者有什么特色，可以给大家分享吗？

　　徐源（反方）：计划是中外企业最大的差别。我想没有一个企业没有计划，但是很多企业的计划变成了滑稽，是没有科学性，拍脑袋想的。第二个就是执行。我是2000年1月1日到长春，但是3月1日铺天盖地的事情压得我无法再去考虑什么计划，就是我怎样能够走出困境？所有的产品没有一台是合格的，这是我在做计划时料想不到的。所以我在紧急情况下，不得不采取停产整顿。到当年年底我在长春开了一个新闻发布会，向整个厂做了一个汇报。我说我做了三件事：第一是我的产量这一年比去年我没来时降低了；第二个我一年的亏损比去年增加了5倍；第三是员工的工资比去年同期减少50%。就讲了三句话。因为我讲这三句话，第一是事实，第二我想你长春请我来，你能容忍我吗？我给你讲的计划与现在有天壤之别。讲完之后，市场部经理站起来，讲我来解释这三句话：第一， 去年的生产是不合格的，滥竽充数，今年要整顿，所以不可能有量的提速；第二，去年本来亏的没报，今年全浮出来了；第三，员工的薪酬结构不合理，以往按照中外合资企业享受待遇，所以工资比较高，但并不符合实际。这就是我的计划遇到的情况，当你的计划不能实现时必须紧急沟通，如果不能沟通，我们会被人家驱逐。我们当时完全是共同参与的。

　　王明夫（反方）：我觉得并购过程的管理问题，这方面西方已经非常职业化了。中国做并购的，无论投资人，还是主持并购的企业家本身、工作小组，很多人连基本意识都没有，这是一个很大的不同。我们看到，有的中国民营企业家做得很大了，他主要靠并购起家，已经学得非常职业了，但是相关计划是没有的。中国的情况是，你搞得很漂亮，你去做的时候，说出来，职业水准很高，实际上都是花样文章，实际并购中不是太有用的东西，而且情况在变，这是一个问题，就是计划可能停留在花样文章上，起不到效果。第二个，很多并购项目是来不及你去仔细调查的，你需要闪电的速度，要不然这个东西就不是你的了，不管你有多大麻烦，必须以闪电速度拿下再说，有问题再处理，没时间讨论来讨论去。商业里这种情况是很常见的。另外，金融性并购这个圈子里很能干的人，很多时候是要抢资源的，有很多价位区间你是知道的，这时你不需要计划，你需要活动，通过活动你能签下来适当的价格，这可能都是与西方不一样的。我估计5年左右的周期可能会出现一群很职业的并购专家，出现职业性很强的并购。真正大手笔的商业家他不走那套程序，这是我的一个感觉。

　　高建华（正方）：这是两个问题。决策的肯定是大企业家。像惠普这样的兼并，它的决策者和实施者是不同的人，经理人去实施，决策是另外一方，肯定是高手在做。但是这里我想请大家谈一下，为什么国外的企业它并购的时候，1000多件事在8个月时间里能计划处理，能够在一年当中没有一点偏差地去执行？而中国就会出现王总说的：计划变成一个花样文章，而不去执行？这个背后的原因是什么？

　　徐源（反方）：我跟美国宝洁、德国西门子有多年的合作。美国宝洁跟我讲，它的成功经验有一条非常重要：调查。这就是他的经验。比如说：2004年的计划在2003年的5月份就做完了，2005年7月份来追溯回顾计划，跨度是两年，两年呐！第二个，考核就是兑现。我感觉这两家公司这几年的兑现率为100%，很伟大。伟大在什么地方？两年后去回顾两年前的计划，竟然能有如此高的兑现率。所以我想什么是计划？这才叫计划！哪一个不在变？时间在变，世界再变，产品在变，人在变，这些公司在两年历程中是怎样用变去做到不变的？我想这可能对我们现在的中国企业来讲，是一个大问题，在并购当中也是考验！我们并购方有没有这个水平是很重要的。被并购方的员工对你有一种希望，有一种寄托。你的计划不能实现，我看最后你也很窝囊！

　　严晓群（反方）：康柏和惠普合并，是一个模式，但惠普如果跟联想合并，跟康柏和惠普的企业规模是不一样的，这时我们有没有这个必要，或说有没有这个可能性来花这么多的管理成本做这件事？在中国的并购，对企业来说，除了经济上面要考虑之外，在其它方方面面，可能还要花比较大的力气。

　　高建华：台下代表有一个问题：金融性并购有投机性，体现了金融性并购的本质，只注重企业的短期利益，不重视企业的发展。各位怎么看？

　　严晓群（反方）：我觉得中国很多企业并购的时候，不完全是单方面考虑这个，它可能考虑到很多方面。中国现在处于一个巨大变化的时代，下一步棋怎么走，现在还没有看清楚，但是你等看清楚再来抓机会，机会就没有了。我觉得，先不要管什么动机，本质只有是你要并购这个企业，你就要把这个企业干好。你干好了才有机会，干不好你就退出来，这就是并购方的心态。先不要说他什么动机，因为他自己到底是怎么个想法，可能现在还没有想出来。就我们来说，应该还是产业动机的并购。

　　王明夫（正方）：目前中国商界比较有出息的有两部分人：一部分人是做产业强势的；另外一部分人是做资本强势的。这两部分人，都有心态上的问题。做产业起来的企业家，对做资本运作的，多半有一种心理上的排斥，认为搞资本运作的是搞投机，搞泡沫，对社会没有什么贡献；而做资本的企业家，他什么心态？他对做产业的，不管你企业做多大，他都认为你老土，思维层次很低，不知道真正的商业最高境界在哪儿！结果，社会心态上倾向于实业家那边，资本运作起家的企业家，实际上这些人很优秀，但他收购的时候，喜欢解释清楚自己的身份：我不是搞资本运作的，我要做产业。

　　其实，经济里面最大的机会在哪里？根本不是销售一个产品获得的利润，最大的机会是用资本运作去改变中国的资本结构。可我们现在的社会心态，包括政府心态，就认为你搞运作你就是搞投机。投机在中国是贬义词，在外国其实是一个中性词。这里就有一个心态问题，而且这个心态根深蒂固。我经常跟做实业的朋友讲：你千万别小看做金融的那帮人，以为他们只会做投机。我个人感觉，如果你对资本运作很优秀的企业家持有偏见的话，你肯定是犯错误了！任何企业家做到一定程度，最终他一定走向资源配置，资源配置就是资本运作的概念，他一定是这样的！一个成功的人，已经不考虑年产销了，董事长不考虑这个问题，他考虑的是在总体范围内我资源怎么配置？对金融投资家，我觉得有必要跟大家做一些比较深入的沟通。

　　徐源（反方）：金融跟产业不一样，金融投进去考虑两块：第一个是回报，第二是能跑掉。而产业考虑的是供应。

　　高建华：我个人理解，并购还是一个科学和艺术的比重问题。这个比重会逐渐变化，中国早晚有一天科学的比重会越来越多。到那个时候，跨国公司所采用的并购观念，对大家可能会有越来越多的借鉴意义。

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