尽管宝洁公司的“第二核心竞争力”至今依然是领先的，但随着市场竞争的加剧，营销理论应用的广泛，这个核心竞争力形成的壁垒势将被打破。

　　20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度的合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离（商业环节），通过缩短距离，有效降低成本。通过缩短距离，可以更加深入地研究消费者。

　　此前，宝洁公司更擅长于进行广告推广，令消费者选购宝洁的商品。现在宝洁公司更注重令消费者长期使用宝洁的商品。由此，宝洁公司开始了以“ECR”（高效消费者回应）战略作为指导一切的最高战略。

　　在“ECR”的战略下，宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改变为为客户直接提供服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。

　　这是一种本质上的变化。销售是很单纯的行为，将商品销售给分销商便宣告结束。而商务拓展部门的任务，除了单纯意义上的销售之外，还要帮助分销商将商品销售给最终端的用户，即消费者。

　　在进行此项工作的同时，宝洁公司会帮助合作伙伴按照宝洁的“CBD”模式运作，从而令合作伙伴获得远远高于其它品牌的商业利润。与此同时，合作伙伴通过宝洁“CBD”模式，不仅仅获得了可观的商业利润，还获得了诸如顺畅的商业氛围以及良好的商业心态、归属感等更多的回报。这一系统的运行，改变了以往宝洁以最终用户为核心的品牌推广方式，将合作伙伴的位置摆在了与消费者相同的高度。最终，一种取代销售部门的全新系统出现了，那就是宝洁的“CBD”部门——客户业务发展部门。很明显，从字面上就可以看出宝洁的目的——依照宝洁的模式帮助客户进行业务的发展。

　　点评：

　　生意形成有三个基本点：生产企业、消费者、渠道从这三个点引伸出三条相互运行的直线，形成一个类似三角形的闭合回路。生意就这么产生了。

　　宝洁公司以往的做法，可以赢得消费者的认同，也就是说可以赢得闭合三角形的一条边。但问题出现了，如果不赢得另外两条边，宝洁公司还是不一定可以赢得所有的生意。宝洁公司目前的市场占有率很大，那是因为赢得了消费者，如果宝结公司希望可以继续发展，获得更大的成功，那么必须赢得渠道。因为在现实过程中，消费者在渠道选购商品的随意性和冲动是很大的。单纯依靠广告将消费者吸引到渠道去是远远不够的。还需要更多的商业“筹码”令消费者长期使用你的产品。

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