研究宝洁公司的“ECR”运作模式，首先要分析零售业以及物流运作的全球发展趋势。

　　在零售业的最初阶段，零售商是依靠价格获得最终的胜利。在那个年代谁能够获得最低廉的进货价格，谁就可以赢得消费者，获得商业胜利。随着时间的流逝，零售业获得胜利的关键在于如何找到目标客户群，高效率、低成本的组织采购与销售行为，更有效率地进行销售。因为对于消费者而言，他们在零售商处会有更多的商品可以选择，而零售商对供货商会有更多的要求。

　　宝洁认为，只有依靠“ECR”的模式才能有效的解决目前营销中的问题。“ECR”的核心内涵，是制造商与零售商紧密合作，形成整体，是以消费者为中心，创造需求、优化供给。

　　首先要通过“ECR”模式解决的，将是制约整体销售流通的“瓶颈”问题。依照以往的销售模式，是企业将商务拓展业务委托给一个销售部门的职能人员，由这个职能人员与渠道接触，完成物资供应链的循环。于是，制约整体销售流通的“瓶颈”也随之产生了。传统的“点对点”式的传统销售运作模式，企业与客户之间的沟通会非常困难。当物流供应链的某一点发生问题时，需要经过相对较长的时间才可以解决，最终造成整体商业运作的效率降低。

　　面对如此情况，宝洁公司创造的全新机构—— 客户发展部（CBD），针对每个客户会有相应的完善职能的小组为其服务，每个小组的领导（CTL）将接受系统的总经理培训。而客户通过这个小组，可以最全面、透明地接触到宝洁公司。

　　最为重要的是，这种全新的商业操作，将以往的点对点合作进化为面对面的合作，这种模式可以让企业与渠道形成战略联盟。宏观层面，这种模式能够重新定义供应商和零售商的界限，可以让供应商与零售商为了共同的目标去运作，双方都有了各自的定义准则和责任。在具体操作中，资源流的各个环节都可以共同协作去完成一项工作，从而使原有的瓶颈变得畅通。

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