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厂商关系的再造与革命 上个世纪三十年代，思想先驱鲁迅先生曾大声疾呼：“沉默啊、沉默，不在沉默中暴发，就在沉默中死亡。”作为中国营销界权威期刊《销售与市场》杂志以“在沉默中暴发”的精神与力度，极为关注经销商的生存状态，2003年第６、７、８期以封面专题的形式重点发表了有关经销商转型与升级的系列文章。 理论常常是革命的先导，没有革命的理论就没有革命的实践。这种有组织的、有计划的、大规模的、长时间的、不惜版面的对经销商运作理念与方法的探讨和研究，使我想起了五四先贤们发动的“新文化运动”对历史进程所带来的巨大的影响。我想，这种大力度地运用思想批判的武器，势必推动中国经销商的再造与革命，势必剜去早期的无序市场竞争环境下经销商所带来的沉疴固疾，从而突出观念与方法的重重包围，以致有效达到“病树前头万木春”的理想境界与远景目标。在此影响下，笔者不揣浅陋，试谈中国制造商与中国经销商关系的再造与革命。 毫无疑问，中国市场最基本的矛盾就是制造商与经销商之间的矛盾，一言以蔽之，就是“控制与反控制”的矛盾。主要表现；一是大规模制造与低效率分销之间的矛盾，二是渠道掌控谁主谁次的矛盾，都想争夺渠道的话语权和主宰大权。 但现状和结果又是如何呢？ 实际上，改革开放二十多年以来，中国制造业得到了突飞猛进的发展，大规模生产可谓蒸蒸日上、日新月异，产大于销，供过于求的局面早已形成，而且迟迟得不到缓解。生产领域如此，而流通领域并非同步发展。WTO之前，分销流通领域没有得到很好的开放，大型零售业态远未形成气候。长期以来，零售体系都是作为批发体系的附属而存在，所以制造商的产品都是从上而下呈纵向层层流通，并在各级市场形成集中的批发市场，做生意的模式还是等客上门进货，经销商的经营理念还是计划经济时代流行的“坐商”那一套，渠道的管理意识、渠道的深耕意识几乎是空白。从此而言，流通渠道臃肿化，分销效率极其低下，厂商矛盾不可避免。 随着分销领域的进一步开放，国际零售业大鳄纷纷斥资抢滩登陆，超市、卖场发展迅猛。面对日趋激烈的市场竞争态势，一些制造商徒叹奈何之余，纷纷改弦易辙成立大店部，意欲掌控渠道，以我为主，直插终端，建立以零售大店为核心的终端直销体系，使渠道扁平化，最终完成渠道的变革，加快产品分销。此时此景，一些有着“海派”背景的营销人士“言必称希腊”，照搬照套，抛开经销商，提出“终端直销”理论。从表面上看，这种论调似乎很符合中国目前市场实际，其实不然。笔者以为，对一个区域市场而言，绕开经销商或者说忽视经销商，不与经销商通力合作、真诚沟通，而以自力更生的方式，另起炉灶、自建网络，直面终端，既不现实，也不需要，更不可能。 “不现实”，说的是中国市场千变万化，区域市场发展不平衡性、区域市场矛盾多样性以及区域市场不成熟性和非理性，决定了分销渠道的变化莫测，社会营销关系错综复杂，而且营销资源区域性特别强，一句俗语“一里不同俗,十里改规矩”就很形象地说明了地方文化的本质。经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个“外来者——企业主”，在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面，与经销商相比很难有本质上超越。在这方面，就是宝洁公司也是不断地总结经验、吸取教训，注重本土化战略，明确强调，“一切终端铺货、陈列工作，必须借助经销商的力量”。 “不需要”，说的是直面终端的做法，不符合社会分工原则。分工是一种历史的和社会的进步，良好的分工必然促进生产力的发展。况且，古语说得好“蛇有蛇道，鳖有鳖路”、“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，社会营销资源只能是取长补短、优势互补。娃哈哈的宗庆后老总认为，品牌制造商要充分利用经销商的力量推导一个新产品，这期间要把所有的人、财、物倾注到分销渠道上，培育起忠诚的分销客户群体。笔者理解此意，也就是要在强化分销的模式下去做终端，为了最终客户的利益去分销，而不是抛开经销商直面终端去推销。 “不可能”，说的是从市场中长期发展来看，制造商一竿子到底，直接掌控终端，费用过大，终究无法支撑整个市场局面。历史是凝固的现实。宝洁公司在早期的农村市场拓展过程中，曾在一个县城的二十几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”。但最终发现这是一块烫手的热山芋：一方面渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润；另一方面，在物流、配送、仓储、公关等，疲于奔命，以至陷于消耗战。打得赢就打，打不赢就走，宝洁公司最终审时度势，改变策略，与当地经销商积极合作，共建网络，共同管理。 第 1 2 页 下页：再造厂商战略性伙伴营销关系 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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