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热情高、能力低者能用吗？ 7 上页：第 1 页 如何对待“热情高能力低者” 世界上任何人的能力都是后天实战中锻炼出来的，而不是生来就有的，因此每个人都有个逐步积累能力的过程，下属有热情毕竟是一件好事，好事要办好，如何才能办好呢？我的经验如下： 首先，鼓励肯定这种热情：“好，只有想干事才能干好事，只有想着干大事，才能干出大事，继续注意积累，你将来一定能成大事！”领导这样的赞许下属，听者的心情爽极了，热血在血管里奔涌的同时，会以愉快的心情接收你下一步的安排。千万不能出言不慎：“你不行！你差远了！这么大事能随随便便给你吗？”。一副瞧不上看不起下属的口气和神态，这会伤人心的。也许领导的随意的这样一句话，就有可能导致某人消沉下来，或者辞职走人，甚至可能破灭一个人的梦想。无论是在人前，还是在人后，都不能随便说这些话，因为这些话即使当事人没有直接听到，也会间接传到。 其次，在鼓励其热情的同时，还要注意观察培养，如果确有培养前途，就让他参与这些大的事情，做些辅助性和配合性的工作，逐步锻炼培养。培养人才有一过程，不要看到他有热情，不管其能力如何，就一下子放到重要的岗位上，这是对企业组织也是对他本人的不负责任。因为，就能力来讲，用人的原则是能力大者可以小用，但能力小者千万不要大用，不要超出其能力，可以适当高出其显在能力，但必须在其当期的潜在能力范围内。对下属当期的潜在能力的估计是领导识人的一项重要基本能力指标。 第三，在培养锻炼过程中，要注意加以理论指导。领导在培养人的过程中，最容易疏忽的问题就是“只考不验”，更谈不上辅导、帮教、引领。领导在考验某人和让某人到某岗位锻炼时意识和目的非常清楚，问题出在当下属去锻炼接收考验后，离开了领导视线，领导一忙把这事情给忘记了，下属考了半天没有人来验收；岗位上锻炼时没有人指导，走歪了脚步也就一直歪下去，等量变生质变后，领导这才意识到，但为时已晚，十分可惜。下属的锻炼成长是有一过程，这个过程的长短以及质量的高低不仅与本人的悟性有关，更与他人的帮教，尤其是领导点拨指教密切相关。优秀的领导一定是一位帮教下属成长的高级教练。 为用人而培养人 企业在培养人时应注意一条，不要为培养人而培养人，应是为用人而培养人。只培养人而不用人那是学府的职能，对企业来讲则是迂腐的。说得实际一点，企业就是用人的地方。从成本的角度来看，公开从社会招聘现成的熟练人才，要比企业自己培养经济低得多。可为什么企业大多是自己逐步培养人才，而少从社会公开招聘呢？这其中的因素就复杂得多了。 热情和能力其他关系组合 当然，人的热情和能力二者的关系组合不只是“热情高能力低”这一种，还有另外“热情高能力高，热情低能力高，热情低能力低”三种，面对这三种人，究竟该如何用呢？我给出的答案是“热情高能力高者大用，热情低能力高者中用，热情低能力低者不用。”至于其他三种组合关系的分析论证不在本文题之列。 景素奇，北京腾驹达管理顾问有限公司 总经理、首席顾问、首席培训师，景素奇先生 长期从事物理企业和虚拟企业的实践操作和理论研究，积累了丰富的实践经验，提出了意识流、主流商品和必需商品、扩张性市场和萎缩性市场的经营理论观点，以及同步管理、 非我为中心管理的管理理论观点，对商业零售、商业地产、电子商务、旅游、金融保险、经营管理、领导艺术、企业文化、人力资源、思维、人文运动、语言文字、文学等诸多领域均有研究，目前已在各类媒体发表各种专业文论300余篇，千余家网站长期转载其文章，并在媒体开办有多种专栏，经常到大学、社会、企业讲课咨询。联系电话：010－82659228，电子邮件： jingsuqi@vip.sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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