就是这样，在2003年的早些时候，茅台高层曾坦承：“价格、窜货、假酒是困扰茅台健康发展的三大顽症。”我们说，只有真正发现、敢于正视并积极加以改善和弥补自己不足的时候才是真正赶超对手的时候。从“国家不亡，国酒不灭”到“追求卓越、酿造高品位生活”的经营理念的转化，无疑，被尊为“国酒”的茅台不仅找到了市场的感觉，也找到了发展的方向。

　　日前在海口结束的茅台年度经销商会作为例会虽然并没有什么特别的意义，而且与五粮液也不同，此次年会仅是茅台酒股份公司的经销商会（而非茅台集团的经销商会），但与以往相比，本次会议还是突显了一些茅台“营销新政”的端倪，值得业界注意。

　　对经销商实行分级管理，使茅台人找到了管理市场的捷径，意味着从此茅台人将管理主动权牢牢地控制在自己手中，有利于市场的进一步规范，有利于强化对货源的管理，有利于提高政策的到位率和执行效果

　　“我们将进一步提高市场管理的水平和服务水平”……这样的说法在其股份公司总经理乔洪的2003年度营销工作总结中随处都能听到，结合上述茅台人的自我诊断和审视，它也正表明了茅台人的决心，并且向我们传达出这样一些讯息：提高市场管理水平，首先要加大对市场的管理力度，而加大市场管理力度的主要举措就是对经销商实行分级管理。

　　乔洪在报告中指出，“……继续对现有的客户实行分类管理，对A类经销商和经销公司将会从供货计划、货款结算、表彰奖励、提供服务上给予规范化的扶持。”

　　按照管理和营销学上的“二八原理”，即80%的销售任务由20%的大客户完成，对经销商实行分级管理，可以说，使茅台人找到了管理市场的捷径，意味着从此茅台人将管理主动权将牢牢地掌握在自己手中，是茅台人管理市场求索多年的结果；同时有利于简化程序，有利于市场的进一步规范，有利于强化对货源的管理，有利于提高政策的到位率和执行效果。而对A级经销商（公司）实行一定的政策倾斜，也正体现了“集中资源，确保大户”的原则。

　　在此基础上，乔洪在随后的报告中也阐述了茅台发展和处理与经销商关系的原则：“既看重经销商的业绩，也看重经销商的实力，更看重经销商的诚信”，“恪守诚信是茅台的核心价值观之一，与拥有共同价值观的人共同发展，这是茅台处理客户关系的准则”。乔洪向与会经销商发出呼吁：“只有模范遵守公司利益，才能维护自身利益；广大商家要从经营利润中寻找自身利润，不要因小利而失大益。”他同时要求茅台及其茅台系列酒的经销商要管好自己的分销商。

　　茅台集团总经理、茅台酒股份公司董事长袁仁国在后来的总结发言中也强调，“我们希望吊死在一棵树上，我们又不希望死掉在一棵树上”……

　　对经销商实行分级管理同时也意味着茅台公司作为稀缺资源的拥有者对经销商调整工作的继续和对经销商“专销”经营思路的再次强调，是对经销商忠诚度的考验，茅台评先条件中的“公司将85%的人力、物力、财力投到本公司”的要求也正体现了这一点。

　　建设发展专卖店，不仅注重其发展速度和覆盖区域，更注重其形象展示功能和赢利能力；治理专卖店出重拳，使专卖店真正发挥其应有作用

　　茅台从2001年开始开设专卖店，当时开设专卖店的一个最主要的想法恐怕就是能让消费者买到真正放心的茅台酒，时至今日，茅台专卖店的意义也远非“方便买真”了。从2003年开始，茅台公司陆续出台了一些规范整顿其专卖店的措施（例如专卖店建设的“八个统一”），同时对全国400余家国酒茅台专卖店重新进行了资格确认（通过了263家）。继续强化对国酒茅台专卖店的规范治理可以说是茅台“营销新政”的又一个重要的方面，也是2004年茅台公司进行的一项主要工作。

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