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企业为什么会亏损? 7 上页:为什么失败 战争的胜负是怎么决定的? 战争的胜负,判定与战争之前。 兵马未动,胜负已分;战争的结果,只不过是双方的方案与方略,以及相对应的核心能力等的实测而已。 企业经营也是这样。 企业的起点是什么? 不是顾客,不是市场;如果把“市场”作为起点,就无法解释企业之间那么多的不同了。 企业的起起点是“发起者”,是投资者或说服投资者的那个主要的经营者。 社会的所有资源除了消费者之外,几乎都是过剩的;资金,人力,都是供过于求的;缺乏的,仅仅是匹配、驾驭这些资源的能力。 “发起者”的结构,心智模型,动机,整合资源的能力,心态,经验等等,构成了企业的盈亏模型的原形:有些企业从起点看就是必然亏损的,有些是必然要走向亏损的,有些是可能要亏损的,有些则是必然要盈利的。 松下幸之助就说过:“经营,其实就是一种顺势。就象雨天撑伞,晴天收伞”,于是就自然而然地成功了。 我先后为山东烟台长城葡萄酒、广东水井坊、广东冬草堂虫草炖品、广东佛山松川机械、广东日立电梯股份等企业的总经理们提供咨询服务,见到这些经营者,陈云昌、李新欣、姜杰、张海坚、黄松,这些人物,虽然学历高低大不相同、做事风格各有所长,但我只能说,他们都“很难不成功”;就是说他们的心智模型,他们对营销学的领悟能力,他们对周边各种资源的号召能力、整合能力,使他们不可能失败,无论市场风云怎样变化,他们都不可能失败。 有人比较过“三株”与“巨人”(确切说是“吴炳新”与“史玉柱”)的出路,得出的结论是有启迪意义的: 吴炳新强调“奉献”,三株的老板非常富有而员工的正常待遇很低,员工长期觉得三株的钱“好骗不好挣”,老板总在用“前途”来诱惑员工,一旦市场“地基”开发殆尽,员工感觉到没有新的机会,就要去寻找“最后的晚餐”;一旦企业根基有动摇的蛛丝蚂迹,员工就会大量逃亡,企业虽然仍然拥有雄厚资金,但其个人、其企业都没有了对人力等市场资源的号召力;员工不待企业破产、早已经军心振奋、能捞就捞,并且树未倒而猴先散,不再愿意与三株一起“东山再起”;这种人,无论暂时多么强大,都属于“必然失败型”。 史玉柱对人义气,虽然因为巨人大厦等原因使公司的经济实力已经元气大伤,但是作为老板的史玉柱待人忠厚,关键人才、核心员工始终跟着他,愿意跟他一起创造和等待下一个辉煌;于是他们卧薪尝胆,同甘共苦,终于创造出了脑白金的奇迹。这种人就不可能失败;看看他的“脑白金”吧,那么多业务精英来自于“巨人”,可以想像他们跟着史玉拄经历了多长的“勒紧裤带过日子”的年月。即使这个产品不行了、这个企业不行了,还不停地有机会涌来。 “上下同欲者王”,“人心份额比市场份额更重要”,“得人心者得天下”,事实就是这样虽然深藏不露、但毕竟胜于雄辩。 我的上述客户之所以迅速发展、之所以表现出来的竞争能力远远超过资金实力几十倍、几百倍于他们的同行,道理就在于,他们的起点保证他们很难不成功。 所以,企业盈亏的起点是发起者,发起者的号召力与经营力。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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