战争的胜负是怎么决定的？

　　战争的胜负，判定与战争之前。

　　兵马未动，胜负已分；战争的结果，只不过是双方的方案与方略，以及相对应的核心能力等的实测而已。

　　企业经营也是这样。

　　企业的起点是什么？

　　不是顾客，不是市场；如果把“市场”作为起点，就无法解释企业之间那么多的不同了。

　　企业的起起点是“发起者”，是投资者或说服投资者的那个主要的经营者。

　　社会的所有资源除了消费者之外，几乎都是过剩的；资金，人力，都是供过于求的；缺乏的，仅仅是匹配、驾驭这些资源的能力。

　　“发起者”的结构，心智模型，动机，整合资源的能力，心态，经验等等，构成了企业的盈亏模型的原形：有些企业从起点看就是必然亏损的，有些是必然要走向亏损的，有些是可能要亏损的，有些则是必然要盈利的。

　　松下幸之助就说过：“经营，其实就是一种顺势。就象雨天撑伞，晴天收伞”，于是就自然而然地成功了。

　　我先后为山东烟台长城葡萄酒、广东水井坊、广东冬草堂虫草炖品、广东佛山松川机械、广东日立电梯股份等企业的总经理们提供咨询服务，见到这些经营者，陈云昌、李新欣、姜杰、张海坚、黄松，这些人物，虽然学历高低大不相同、做事风格各有所长，但我只能说，他们都“很难不成功”；就是说他们的心智模型，他们对营销学的领悟能力，他们对周边各种资源的号召能力、整合能力，使他们不可能失败，无论市场风云怎样变化，他们都不可能失败。

　　有人比较过“三株”与“巨人”（确切说是“吴炳新”与“史玉柱”）的出路，得出的结论是有启迪意义的：

　　吴炳新强调“奉献”，三株的老板非常富有而员工的正常待遇很低，员工长期觉得三株的钱“好骗不好挣”，老板总在用“前途”来诱惑员工，一旦市场“地基”开发殆尽，员工感觉到没有新的机会，就要去寻找“最后的晚餐”；一旦企业根基有动摇的蛛丝蚂迹，员工就会大量逃亡，企业虽然仍然拥有雄厚资金，但其个人、其企业都没有了对人力等市场资源的号召力；员工不待企业破产、早已经军心振奋、能捞就捞，并且树未倒而猴先散，不再愿意与三株一起“东山再起”；这种人，无论暂时多么强大，都属于“必然失败型”。

　　史玉柱对人义气，虽然因为巨人大厦等原因使公司的经济实力已经元气大伤，但是作为老板的史玉柱待人忠厚，关键人才、核心员工始终跟着他，愿意跟他一起创造和等待下一个辉煌；于是他们卧薪尝胆，同甘共苦，终于创造出了脑白金的奇迹。这种人就不可能失败；看看他的“脑白金”吧，那么多业务精英来自于“巨人”，可以想像他们跟着史玉拄经历了多长的“勒紧裤带过日子”的年月。即使这个产品不行了、这个企业不行了，还不停地有机会涌来。

　　“上下同欲者王”，“人心份额比市场份额更重要”，“得人心者得天下”，事实就是这样虽然深藏不露、但毕竟胜于雄辩。

　　我的上述客户之所以迅速发展、之所以表现出来的竞争能力远远超过资金实力几十倍、几百倍于他们的同行，道理就在于，他们的起点保证他们很难不成功。

　　所以，企业盈亏的起点是发起者，发起者的号召力与经营力。

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