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企业为什么会亏损? 7 上页:“起点”决定论 1、内部人力资源本着“战略”与“价值”的原则而匹配 投资者(资本、投资者意图、战略目标)与企业人力资源要匹配。 企业内部管理,从根本上说就是价值链管理。 员工与企业之间,本质上说是价值交换、价值互相增值的关系: 员工的客户是企业,是投资者;员工的任务是受企业的委托而为企业的目标顾客(即对企业有商业价值而又符合企业战略的顾客)服务;要求企业提供的,是工作平台、发展空间,以及与其付出相应的报酬;企业的任务是为员工的发展提供平台,使之能以较少的个人投入获得超出其单打独斗的个人回报;并且,企业本身还能因为这个员工的劳动而获得剩余价值。 只要老板与员工都承认这个原理、并以之作为企业文化的根本基础,依据一定的现代企业管理技术,就能制定出以目标顾客、以细分市场为导向的切合企业实际与行业规律的《人力资源战略》,以及相对应的《员工职业生涯规划》、《绩效管理》、《绩效考评》、《薪酬制度》、《培训体系》等一系列理顺企业内部价值链的制度,从而找到合适的合作平台;再依据具体情况的变化而不断地加以调适,不断变革,就能建立“上下同欲”的机制。 企业存在的目的是投资者权益最大化;员工就业的目的是个人价值最大化;这都是天经地义的。问题就在于,只有本着“战略”与“价值”的原则,双方才能“匹配”。 2、核心能力与战略目标匹配 评估自己的核心能力,就是要把自己的核心能力作为确定顾客战略、企业竞争战略等企业定位的基础;以市场趋势为依据,确定自己的核心能力的发展方向;不受所谓的机会的诱惑(几乎所有的陷阱,都是以机会的面目出现的,都是表面上非常诱人的;否则就该叫着正面威胁而不是陷阱了),朝着依据科学而制订的企业发展战略目标,有条不紊地推进。 我想,当年南昌起义之前,共产党只控制了一个军左右的兵力,也敢于藐视国民党的优势,就是因为我们拥有一套国民党不具备的核心能力:先进的理念,加上合适的传播技巧如刷墙标、做口碑(农民运动讲习班、忆苦思甜大会等),加上善于穿草鞋、走山路的吃苦耐劳技能,等等,就使我们具有了能支撑游击战争战略、农场包围城市战略等的战术能力,我们可以称之为“核心战术能力”;这就使我们具有了夺取全国政权的可能性,我们就没有必要那么早地认输。 有个故事能说明两党核心战术能力的如此之不同:传说抗战时期,为了方便动员人民抗战、组织力量监督日本鬼子的动向,阎锡山采用了的“层层动员”方式,表格化、规范化、制度化地一大堆,配以庞大的培训班队伍深入乡村动员,但培训人员不懂老百姓的语言,整体规划的贯彻落实较差,表面轰轰烈烈、实际雨过地皮湿;最后效果可想而知;八路军的方式则简单而实用:老百姓、情报人员以鸡毛为符号,一根鸡毛表示“急”,两根鸡毛表示“紧急”,三根鸡毛表示“非常急”,分别代表敌人进攻的威胁程度(时间、距离、兵力);结果,“鸡毛信”远比“层层动员”见效。 谁的核心能力更适合在当时的中国发展壮大,由此可见一斑。 今天,如果你拥有了一些貌似强大的对手所不具备的能力,你也就可以成为未来的霸主。例如,当年的烟台长城具备了对手不具备的渠道掌控、终端掌控能力,水井坊具备了对手所不具备的、能让品牌唤起目标顾客内心世界深处共鸣的“后营销”的能力,成都海浪当年具备了对手所不具备的、“品牌链、业务链、培训链三链合一”的能力,我们再通过一定的策略规划,把我们的核心能力发挥得淋漓尽致,我们就迎战了对手几十倍上百倍的资金的狂轰乱炸,取得了比对手高出百倍的投入产出率。 这就是顺自己核心能力之“内势”。 3、外部资源的利用与战略目标的匹配 外部资源,包括政府、外环境、经销商、广告公司等企业可以控制(如从外部购买)或企业虽然不可控制但可利用的资源。企业要想成功,就必须把合适的外部资源(客户、供应商等)变成一条价值链。 不少顾问公司标榜“低成本营销”,最后客户却感觉不到“低成本”。这是因为,多数顾问公司都出身于广告公司,擅长的是品牌营销;而从品牌入手,是不可能做到“低成本”的。 真正能做到“低成本”的,是渠道或供应链整合;因为,渠道或供应链的每个变革,都是扩大自己对社会公共资源的占有量;占有的社会公共资源越多,当自己能有效匹配时,自己的经营业绩就越被放大,效果就可能更好。 所以,“低成本营销”的真谛是外部资源整合。 不能匹配的资源虽然也是资源,但它不能为你所用时,对你而言就不是资源而是包袱;所以,特定的企业、特定的产品,只能与特定的外部资源相匹配。 几乎所有人都能感觉到,“渠道成员都是自私的”;但是,自私不是资源整合失败的理由;恰恰相反,“无私”才是整合失败的理由;因为,企业追逐利润的动力,是我们之所以能够整合之的理由。 欲望如风。每个渠道成员或利益相关者,都有自己的风向。 规划是帆;顺风、逆风、歪风,只要善于利用,都是前进动力;避风、顶风,都导致落后。 我们不能改变风的方向,但我们能够提高我们掌握帆的技术。企业成败的表面原因是风向是否尽如人意,根本原因是运用帆的技能。 烟台长城,一家小企业,与之差不多同时起步的有野力、万达、云南红、新天、印象、李华、藏密香格里拉等等。群雄之中,烟台长城资金规模几乎最小,却取得了最好的业绩:销售量稳居全国前5名;在对手始终找不到盈利点,有些已经退出江湖、有些一直在亏损的前提下,纯利润一直在20%以上并且连年增长。其中的“关键成功要素”(KFS)就是企业内外资源与企业战略的匹配。 现有的名牌企业,并不比当年的永久、凤凰自行车或钻石、宝石花手表等具有更多的生存理由;当年那一批“名牌”是怎样全军覆没的,今天的现有白酒名牌就将按照同样的规律而灭亡。而就发展阶段而言,白酒行业还不是最落后的。 我们完全可以通过“战略性匹配”在不同行业的地位来判断一个行业的竞争的激烈程度。因为,只有竞争真正开始,企业才用得着围绕企业营销目标的“匹配”。 从“匹配”在白酒业的地位来看,白酒处在相当于日化、保健等轻工业品的80年代中期的阶段;房地产最近一两年才开始感觉到营销的重要;牛奶行业更落后一些:营销战略还谈不上,掌握了“战略资源匹配”武器的真正的竞争者中,国外企业基本上在冷眼旁观、等待机会成熟时再加入战团,有真正的市场竞争力(而不是政府公关能力等)的民营企业还没出山,剩下几个“大”企业在为未来的“真命天子”开路;生产资料的营销、针对政府采购的营销最落后,最后鹿死谁手还轮不到现存的企业发言。 作为掌握了市场营销规律、善于匹配资源的战略顾问或职业经理人,面对资本,面对缺乏战略又不重视战略(或至多重视营销战术而忽视营销战略)的多数行业,我们正殷切地盼望市场机制快点到来,真正的竞争早日到来;只有竞争变得激烈,资本才会尊重我们,我们才有用武之地;竞争越激烈,我们的权重就越大。 战略顾问与职业营销人将不再象今天一样仅仅集中于保健品、日化、家电等少数行业,而将进入所有行业----在国外,竞选议员、政府官员,也需要营销人与战略顾问的支持,也需要寻找自身核心能力、自身外部资源、自身目标与选民需求之间的最佳匹配。 只有竞争激烈的行业,才会重视“匹配”。 所以,我们希望竞争机制进入一切领域;所以,我们要奋臂急呼:让暴风雨来得更猛烈一些吧! 作者曾祥文,纬识管理顾问机构(广州)顾问、合伙人,中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长;广州日立电梯股份、中国华润啤酒、广州共好酒业、广州资丰堂化妆品、广东松川包装机械、烟台长城葡萄酒、广东水井坊酿酒、江门冬草堂连锁等公司顾问,服务项目有招商、渠道规划、渠道业绩提升、营销管理、人力资源战略、业务培训、战略企划等咨询工作。欢迎与作者探讨您的观点和看法,地址:广州市水荫路52号1号楼7层,电话:020-37612636,传真:020-37612586,手机:13710060606,电子邮件: ZXW88263@VIP.16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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