您好。与您多次交谈和深入入公司实地考察后，我对您的A公司情况有了初步了解，根据我个人的观察，A公司正处于十分关键的管理升级时期。

　　管理升级时期的典型特征是：业务高速发展，企业人财物资源都不够用，满足不了企业发展的要求；旧有的观念和管理方法出现了不适用的地方。但企业到底应该采取什么管理方式，却又一时找不出好办法。但企业又在高速发展，业务要继续优先发展，但管理不能跟不上，更不能出问题。这个时候，就产生了企业管理模式或方法升级的必要性和迫切性。

　　管理升级是企业发展中的重要关节，升级点一般被我们叫做管理拐点。拐点拐后有两种可能性：一种是企业找到了适合自己的新管理方法或模式，从此实现了又一次飞跃，企业进入了不断健康发展和自我突破的良性循环；另一种是一拐没有拐成功，扔不掉旧有的坏的东西，管理模式不伦不类，企业出于发展惯性仍然会增长一些时间，但一年以后就徘徊不进，死在了原来的那个台阶。

　　企业如何深刻认识管理升级的重要意义和如何来实现管理升级关系到企业的前途命运。我个人认为，我A公司领导层必须注意转变自己的管理观念和循序渐进地实施管理升级这两个方面的大问题。不客气地讲，目前A公司领导层有些浮躁和盲目。对于公司管理提升不是未真正意识到其意义的深远，就是在未能系统掌握管理理论的情况下过于心急。作为有经验的管理者，我看到了其中隐藏的巨大风险和危害性。出于对您和您的事业的关心敬佩和我本人的管理职业本能，我认为我有责任和必要向您提出我的专业看法和解决建议。

　　一， 董事长和总经理要客观看待自己个人和自己的企业的长短处，深刻认识到现代企业一旦做大了，或者想真正做成大事业，依靠的不再是个人或一两个人，而是依靠优秀的团队，没有优秀的团队，就没有真正长久可成功的事业。因为竞争将改变没有管理能力的公司所处的暂时的优势格局。对人才一定要出自诚心，承认其独有的价值和对公司发展的贡献，在商业上团队是合作者，在情感上团队是真正的朋友，在发展上团队是各得其益。只有这样，一个真正优秀和高效率的管理团队才能在一至三年之内逐步形成。当公司对员工没有诚意，员工不可能对公司有任何诚意，这话只有我这样坦诚的管理者才会讲出来，但事实上许多企业已经有很多经验教训。所谓的忠诚，应该是双向的，企业对员工忠诚，员工对企业忠诚，单向的忠诚是不长久和无益于双方获益的。这一条十分重要。用人才要有适当机制，最后要由机制来选拔人才，而不是一两位老板个人的好恶。得天下之英才而用之，才能成就一番大事业。李嘉诚敢于花几亿年薪请外国人做总裁，不是他自己不行，而是他自己不是万能，当有人在具体经营管理上比他更专业时，他就大胆用人，用人做事最高明，如果单凭他个人才智，他能有今天这样的成就是不可想象的。

　　二， 引申到下一步，就是董事长和总经理如何真正认识到自己的优点和缺点，正是因为每个人都有自己的不足之处，公司才需要聘请其他一些人才来共成大业。如果一两位老板在实际工作时忘记了这一点，凡事都要表现自己最强，势必压抑其他人才的才能，打击其他人才的工作积极性和创造性。尤其是高级人才，他们所要的当然也是金钱，但单纯金钱满足不了他们。他们也要荣誉，成就感和社会地位。A公司如能正确地认识到这一点，对待管理人员的态度必将改变，从而为管理人员创造出一个既有极高的工作压力，又充满奋斗豪情的优良工作环境，A公司的发展前景自会更加光明。在企业转型期，正如许多顾问公司等局外人都看到的，最需要改变和应该最先改变的不是别人，而是老板和领导人自己！转型时期，最容易犯老毛病的不是员工，也是领导人自己！只有深刻地理解和把握了企业管理转型对于企业发展的重大意义，并且明白在新的管理模式下老板和领导人自己有何要求，应该如何表现，如何实施管理，企业领导人才能正确把握自己的新角色，带头进入新角色，带领企业完成管理转型。只有领导和老板自己的观念和管理模式改变了，企业管理升级才能顺利和高效率地完成。

　　三， 说到底，管理其实没有什么难的，关键在于看到一点，想好一点，落实一点，关键在于执行。总的方面要有一个大的方向和方案，但我们A公司在做的时候一定要循序渐进。一定要在有总计划的前提下，一点一点地来，从根本和最基础的做起，一定不能急。这一点非常重要。欲速则不达，整个公司管理都需要提升，所有改进工作不是一天就能完成的。关键的是要理出头绪，制定出切实可行的管理改进计划及日程表。按照计划和日程表扎扎实实地改进，就不会对业务造成不利影响，应该能够使整个管理升级工作顺利完成。管理升级快则需要一两年，慢则需要两三年，以稳定有序和适应业务发展为原则，可快可慢，没有一定的死规律。

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