2. 非日化类快速消费品经销商选择

　　在经销商选择上，项目组与邦妮公司有过激烈的争论。邦妮公司认为，选择合适经销商关系到公司短期内现金流的保持，如果项目组坚持选择非日化类经销商是有可能造成由于对行业的不熟悉造成公司有限的现金流短链，其危害将是十分巨大。项目组通过大量的调查发现，日化类经销商出现了如下一些倾向

　　其一，规模经销商在中国宝洁、联合利华等跨国公司熏陶下已经变得成熟而理性，他们对经营日化快速消费品已经积累了一定的经验，因此，相对品牌忠诚度非常高，对于利润目标往往更看重长远的未来，有一种比较平静的心态跟随大品牌经营自己的事业；

　　其二就是一群被广东等日化新兴品牌培养起来的经销商，他们对品牌忠诚度更多地建立在现实利益基础上，他们对于经销商利益关注比第一类经销商更加迫切；

　　其三就是流动在各个品牌之间的日化品牌经销商。不稳定的思考使得这类经销商处于行业若即若离的状态，随时准备进入，随时准备逃跑；

　　其四，国营日化品牌经销商。由于长久的利益关系，这类经销商更多依附在国企身上，获得权力带来的超额利润。

　　鉴于邦妮洗涤的现实，项目组提出大胆的设想：

　　首先是确定邦妮洗涤作为快速消费品，选择的应该快速消费品的经销商，诸如饮料、食品等经销商，最好是对日化行业的潜规则知之甚少，这样，我们可以争取制定更加有利于邦妮洗涤的企业政策条件；

　　第二，相对经济实力比较雄厚，保证在实际运营中不会出现现金流问题；

　　第三，有自己比较完善的快速消费品营销网络，以便保证资源充分共享，渠道为我所用；

　　第四，对日化行业有良好的预期，这样在遭遇困难时可以保证信心恢复。

　　为了使得邦妮企业管理层对方案的理解，项目组成员对邦妮企业进行了大量的说服动员工作，甚至于我们认为，从经验上看，邦妮目前的团队也限制了我们选择成熟日化经销商的努力，项目组为了使方案在更大范围内获得成功，首先在南方销售中心实施了非日化类快速消费品经销商拓展计划，没想到获得了巨大的成功，此后，我们迅速在金三角类进行了推广。

　　3. 傻瓜式终端运营模式

　　邦妮洗涤投入终端的资源十分有限，并且由于品牌支撑力较弱，在一般大中型城市，邦妮对于终端选择了退让的策略，但对于广大的农村市场，邦妮的终端策略依然做得有声有色。有一些行业专家十分不解邦妮何以在不长的时间里形成这样的终端执行力？许多实力雄厚的日化企业在解决终端问题时都显得束手无策。项目组在邦妮终端操作中推出了一种叫傻瓜式终端运营模式，将终端执行人员的积极性发挥在终端策划之初，一旦形成文件，则要求业务人员必须按照文件规定去执行，这种连傻瓜也会操作的终端手册，我们称之为傻瓜终端运营模式。傻瓜终端运营关键需要具备以下几个要件：

　　首先是必须有一个经验非常丰富的上层建筑队伍。上层策划团队不仅要有很强的理论功底，还要有非常具体的实际操作能力，并学会系统向业务人员传授这种技巧与方法；

　　其次是服从命令的铁律。在实际操作中，我们发现有个别业务人员十分自以为是，自作主张提出非标准终端方案，虽然有一定的创造性，但企业的资源却难以支持这样的方案，尽管方案不错，想法积极，但项目组对这种行为在非常时期依然采取了忍痛割爱，不仅推翻了业务员的终端方案，而且对于业务员擅做主张行为提出严厉批评。

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	王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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国内洗涤品市场掠影 （2001-01-09, 《销售与市场》2000年第十二期，作者：张东风）