再次，高端的市场定位结合撇脂的价格策略，决定目标市场的可获得性(availability)必须遵循水到渠成的原则而循序渐进。但在积极做大的思维下，盲目冒进的整体推进必然模糊市场定位。同时，销售终端的各行其道和暗渡陈仓更是令其标榜的尊贵形象大打折扣。

　　如前所述，国际卡的相对高端定位决定目标客户必然是在某种特定的族群中寻找。然而“百万百万”的口号一喊出，实际上已经打乱了既定策略的阵脚。国内商业银行惯有的定指标、下任务、层层分解的路径依赖，使得这种盲动效应不断放大，并导致推广面与风险审核面之间增添了更多的摩擦和冲突，反过来由于倒逼机制的作用，使得风险管理逐渐放松，更多最初不符合授信准则的人又被重新接受到客户群当中。高端定位到底高在哪里，恐怕方向已经迷失。

　　更严重的是，虽然招行信用卡中心高举“刚性年费”政策不动摇，然而有的推广通路迫于任务与同业竞争压力，早已将政策“变质化”处理，甚至由“犹抱琵琶半遮面”直接演变为替客户贴补年费。部分推广单位仅在信用卡推广上的费用就花掉了总分行在信用卡业务上的几乎所有激励，包括员工自己应得的奖励金，许多单位为完成任务，还挤占了其他业务的开发费用。对于信用卡客户来讲，既省了年费又得了奖品，何乐而不为。招行卡不热销才怪！然而，各通路对年费的处理却是各行其是的，有的做不同程度的打折处理、有的还坚持实收年费。这就造成了招行年费口径的对外不一，一定程度上影响了招行的品牌形象。实际上，招行信用卡刚上市时在信用审核标准上的有失偏颇已经招致行内外的不少非议，招商银行要十分小心在伴随产品线延伸的品牌延伸进程中，由于策略失当所导致的对品牌价值的损害。

　　另一方面，产品的定价应该依据市场环境和资源状态而定，主要包括：成本、预期利润和竞争对手的定价。相对于招行来说，工行等银行更为灵活的价格策略体现出通过打击竞争对手进而扩大客群基础的取向。更确切地说，在同业竞争中针对招商银行这个新锐的用意更为明显。与手机市场价格战的始作俑者是波导等国内的二三线厂商所不同的是，手机市场的价格战更多是小厂商的突围战，是一种游击战式的奇袭；中国信用卡市场的价格战却源自市场的领导者（尽管国内信用卡市场的集中程度有待加强，但工行无疑是最具规模实力的厂商），其进攻性和杀伤性特征十分明显。手机市场出现价格战反映的是技术成熟化下的渠道之争和促销之争，同时也说明在电子信息产品出现消费化的背景下，技术诉求让位于时尚诉求的趋势。而银行信用卡，作为消费金融的载体，不言而喻地具备一定的高端属性，但在其技术内涵本来就比较标准化的情况下，竞争更多的体现在总成本状况和营销的系统性，因此体现的是一场常规战争的性质。从价格战而言，招行实际上是屈服了，从其推出的“开卡有礼”到反映到各分行帐面上促销费用的激增反映出多数企业的初始定位在竞争中逐渐变异的一种常态：谋求差异性定位的组织，由于缺乏实质性的差异性优势，最终不得不沦陷于跟随性定位的潮流中。

　　最后，促销效应的积极性一时释放了较大的销售能力，然而 生产环节的薄弱必将导致供应能力严重不足。产销矛盾的双元性在销售扩大时变得更为突出（产销矛盾的第一种表现是高端定位下高门槛的审核标准，造成了事实上的产能闲置和浪费，并激化了风险控管与市场推广之间的矛盾）。这样地，当回头审视战略与策略、目标与执行、质量与数量这些关系时，已经由不得再踯躅和徘徊其间了。

　　还是要重申在诊断第一步奏中所强调的后台处理所形成的供应能力限度。我们一方面必须承认，招行信用卡“开卡有礼”的促销效应还是不可低估的，尤其是奖品“维尼小熊”作为迪士尼乐园的明星玩偶对于年轻人还是颇有吸引力的。与此同时，伴随推广通路在年费上的“暗渡陈仓”，招行信用卡的销售能力在促销刺激下得以突发性放大，这在另一方面却对信用卡中心本身所具有的生产能力形成严峻的考验。在这种情况下，以前承诺的不超过半个月的发卡期在信用卡中心挑灯夜战的辛苦下仍然被一再拖延，大量申请进件拥堵在信用卡中心的各个处理环节。具有讽刺意味的是，当招行信用卡刚面市时，受品牌和广告效应的吸引，也形成了大量申请件涌向卡中心的场面。但是与那次百分之七十都被拒绝形成反差的是，这次百分之八十以上都必须按核准处理。这种情况可以称之为产销矛盾的双元性：产销矛盾的第一种表现是高端定位下高门槛的审核标准，造成了事实上的产能闲置和浪费（因为拒绝申请件同样需要操作处理的“生产行为” ），并激化了风险控管与市场推广之间的矛盾；而另一种表现是，由于门槛的降低，在销售能力扩大时生产供应能力的固有薄弱性变得更为突出，作为结果的是包括电话客服中心在内的一切服务环节的效率和质量都大打折扣。

　　后记——作对正确的事

　　信用卡的中国之战只会愈演愈烈，中信实业银行2003年底也正式了推出一卡双币国际卡。另外，最具国际经验的中行在2004年初将完成信用卡新系统改造，预计2004年中期其信用卡业务将会全速前进。如果真如业界专家预言的那样，中国的银行信用卡市场即将爆发激烈竞争，在三年之内，二到三家银行会成为垄断80％至90％市场份额的霸主。那些同样怀着“做最大发卡行”宏伟志向的银行家们，谁会真的实现梦想？

　　经营和管理实际是个路和车的关系，那么到底是先修路还是先造车？其实在现实中往往采取边修路、边造车的策略，但是仍然无法有效避免交通拥堵。据报道，现在有些省份出现了不同行业错开上下班时间的做法，取得了一定的有序效果。这种策略性的调整尽管是中观层面的政策行为，但对于经营产品、服务客户、参与竞争的企业来说又意味着什么？

　　经济学硕士,世界商务策划师联合会(wbsa)商务策划师.多年从事信用风险与行销分析,近年来专注于信用卡市场研究.首届中国国际营销节暨营销创新大赛创意金奖得主。电子邮件:　28094@oa.cmbchin.com

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