2003年，在这个被称为信用卡元年的岁月里，招商银行打着“开创真正国际标准信用卡时代”旗号，再次要以领跑者的姿态创造奇迹。年终盘点下来，招行也的确在诸多领域达到了引领潮流的效应，反映出相当的市场反应能力。其中包括，第一个推出“免保证人、免保证金、一卡双币，真正标准的国际信用卡” ；第一个成立接线全天候的电话客服中心；以及应外管局政策动向，第一个推出“境外消费、人民币还款”业务；同时，与中国国际航空公司联名推出的具有里程积分功能的“国航知音信用卡”也出尽了风头；此外，依托信用卡为载体，开展包括惠普电脑和境外旅游在内的免利息分期付款业务也引领了消费信贷的时尚。

　　述评——从100万到50万

　　然而诸多业绩并不一定让招行的管理层真正欣慰起来，因为相对于他们对自己设定的发卡数量目标来讲，进展还是太慢。招行最初为自己设定的首年发卡目标为75万张，但在随后的“战前动员会”上，随着“百万百万、一定实现”的口号响彻起来的时候，招行已认定自己的首年发卡目标就是100万张。然而，市场却从不以产品提供者的意志为转移，面对同业竞争的凌厉攻势，死守“刚性年费”的同质性产品怎能在短时间内让那么多现实需求不明显、对价格又普遍敏感的国内消费者接受。

　　时值金秋九月，招行信用卡的总发卡量不及75万张的三分之一，就连进展情况最好的北京分行仅仅完成三分之一强。面对这种情形，信用卡中心不得不下调目标至50万，并相应调减对各分行下达的任务指标。

　　任务目标是降低了，但作为推广单位的各分支行还是有心无力。为此，招行信用卡中心一方面相应调整过于严格的授信准则，放宽了收件标准、拓宽了客户范围；另一方面，为抵消高年费的不利处境，推出“开卡有礼”活动——金卡客户赠送斯沃琪时尚腕表、普卡客户送维尼小熊。同时，对销售终端实施更具吸引力的激励政策，各分行也相应地将信用卡发卡作为年终考评的重点并落实配套的奖惩措施。

　　在多方因素刺激下，信用卡发卡量上升势头明显，仅仅9、10两个月的发卡量就将近17万张，几乎是前八个月（20万张）的总和。与各推广通路的进件量节节上升相对应的是：信用卡中心申请进件的堆积如山、客服中心接线电话的超长占线… …最后，不管怎么说，在12月初距离完成50万张的目标还有一点点差距的时候，VISA和MASTER两大国际信用卡组织已经宣布招商银行是本年度中国国内国际卡发卡量最大的机构。

　　诊断——招行信用卡由攻击退守突围的思考

　　事实上，招商银行以“引领潮流、做本土最大的信用卡发卡行”为目标，高调杀入市场，是一种向所有的同业机构的挑战，是一种积极的进攻行为。然而，各家银行战略目标的趋同以及银行产品固有的同质化特点，注定竞争一开始就会是惨烈。任何市场都有其固有的结构特性，信用卡市场亦不例外。尽管在新兴业务领域中市场先行者可以通过“先驱”行为力求达到领先一步的“抢滩效果”，但由于事物发展的内在规律使然，多数情况下，充当“先头部队”意味着探险、受伤甚至有时会是牺牲。在冲锋陷阵的进程中，面临各种竞争主体的层层包围，甚至是被当作某些领导品牌刻意绞杀的目标，招商银行无法不直面如何有效突围的课题。

　　从100万到50万，其间的种种矛盾与冲突，尤其体现在管理层思想上的各种取向的激烈冲撞，实际上似乎是管理的永恒疑惑：取舍之间，到底何者为先、何者为重？答案也似乎只有一个：企业长大无可厚非、但成长质量必须确保。从金融产品的属性考量，资产的质量应该是一种共识，但蕴含在“保质保量”理想目标背后的战略设定及其执行中的有效管理是需要警示所有企业的不变主题。

　　从招行信用卡的案例，我们还是可以认为任何一种产品的营销，构成其组合的任何一个元素本身都可以不成其为失误，而当各种因素构建为一种整体的营销力的时候，才会暴露出作为一个系统的有效性和稳定程度。而多数情况下，出现系统性紊乱往往源自策略迷失所引致的失控。

　　首先，招行以单一品类（一卡双币国际卡）上市，目标针对性高端人群，相对于工商银行等大行的丰富的产品线与产品组合，从理论上可以说是一种细分市场后的差异化经营。应该是与其市场定位包括其在特定市场结构中的地位相吻合，也符合其后台处理所形成的供应能力限度。

　　依据麦克尔.波特的竞争战略原则，企业的战略定位无非是在总成本领先、差异化以及聚焦经营之间考量，而且差异化和聚焦目标市场同样要衡量成本情况。因为一旦选择了独辟蹊径带来的宁静，就不得不回避大路上的热闹繁华带来的诱惑。尽管调整对于动态管理是必要的，但战略的取向只能单向；试图多向出击则必然无法幸免战略迷失带来的彷徨。比如国内饮品行业的“第五季”，试图以多达近10种的产品出击市场，结果现在连一种产品也未能站稳货架。

　　相对于工行这样的大银行，招行做产品尤其是信用卡这样的新兴产品显然不具备成本优势，作为一种投资周期长、见效相对滞后的产业，中小银行对于长达数年的亏损期难免“忍得住却耐不过”。企业营销主目标无非是在扩大市场占有率、确保当期利润和打击竞争对手三者之间选择，理想的状态是三者兼得，但从定位的角度必须突出其一。招行的现实情况必然面临在市场规模、资产质量、经营利润之间徘徊，但从其价格策略（刚性年费：年费价格同业最高，且减免年费相当困难）来看，除了探测市场反应外，对成本/利润即财务角度的思量更为侧重。而国际卡的客户定位应该相对高端，便于实施更多的收费业务，如果在这一领域精耕细作，应该是最符合其发展路径的一种定位。

　　其次，差异化经营必然要求差异性优势。相对其自身的经济规模来将，招行信用卡的更大的软肋在于用卡环境的不理想。这就导致卡本身的品质无法有效地实现其高端产品的内涵。在这种情况下，贸然硬撑“高品质、高价格”的撇脂策略可能导致品牌空心化的危险。

　　相对其自身的经济规模来将，招行信用卡的更大的软肋在于用卡环境的不理想。据了解，在全国30多万商户里，招行商户仅仅2400多家，有银联标识的商户也就7～8万家。这就导致招行信用卡本身的品质无法有效地实现其高端产品的内涵。国际卡客户的高端定位决定用卡场所的高档化，然而入住高档酒店却无法实现刷卡签帐，使得持卡人无法实现“拥有、才有价值”（招行信用卡广告语）的满足。

　　维持一个比较高的价格，就要求产品内容及其附加价值必须是相对领先的，如果优势不突出，顾客为什么去选择更昂贵的？从招行自身来看，最大的优势在于其后台客服系统所提供的综合服务优势和股份制银行对市场竞争的敏感性。但招行的这种优势差异的程度是否大得无人匹敌？而且这种优势体现在一种全新产品上又能发挥到多大程度？又能在多大限度上形成一种产品力或者营销力？来自客户的反馈：招行的服务态度无可挑剔，但客服专员对于业务的熟识程度有时的确不敢恭维，常常一个问题询问会得到多个答案、甚至有时是所问非所答。这就说明，招行信用卡系统性的服务优势还有待形成。毕竟，营销需要以系统取胜，在一两个节点上体现出来的新颖性并不代表已经形成成熟的运营模式。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共7篇)

招行客服链 （2010-07-19, 中国营销传播网，作者：曾智辉） 新市场环境下消费信贷的营销管理创新 （2009-04-02, 中国营销传播网，作者：马彦斌） 信用卡突围：从定位开始 （2007-01-18, 中国营销传播网，作者：李方毅） 花旗卡位中国信用卡第一品牌的“阳谋” （2006-03-06, 中国营销传播网，作者：何博远、罗义洪） 遍地葵花遍地金－－招商银行“金葵花”理财品牌与服务体系运作成功之道 （2005-12-14, 中国营销传播网，作者：郭晓冰） 卡战“枪声渐起”－－中国信用卡市场竞争分析案例 （2003-10-20, 中国经营报，作者：赵正、杨磊） 尊贵还是时尚－－国内女性信用卡营销定位分析 （2003-07-29, 中国营销传播网，作者：张伟）