[圆桌讨论]

　　俞翔

　　我觉得应该首先考虑F先生。原因有以下几条：

　　1.在这个超短的反应时间限制下，必须启用自己最熟悉，与自己最易沟通和合作以及具备一定能力的人选补上A区的空缺，所以F最适合。

　　2.B先生安于现状，而且缺乏一个大区经理必备的领导能力和决策力，他只是新大区经理的必要助手，因为他会较熟悉A区情况和问题。

　　3.C先生本是一个良好候选，可惜资历较浅，而且在短期内难以服众，工作难以展开。但可重点观察和培养，甚至作为F先生的助手派驻A区，向前辈取经，如果确有天赋应可很快赋予重任。

　　4.D先生属于老油条型的销售经理，太计较得失，在此危难关头难付重任。

　　5.E先生与C先生情况有类似之处，属于年资太短，难以服众，需要加以观察和培养，再观后效。

　　总之乱世用重典，必须要用一个与自己一条心的可靠之人，才可迅速掌握局面，开创新机。

　　戴鑫

　　我认为在做出选将决策前应当充分考虑如下五个方面的问题：

　　1、A区原任经理为什么要辞职，能够挽留吗？继任的经理还会重演历史吗？

　　2、担任大区经理要具备哪些条件？

　　3、现有的备选人员能满足上述条件吗？

　　4、公司和销售总监对新任经理的期望有多高？

　　5、对于公司和销售总监来说，谁当大区经理的风险最小，收益最大？

　　A区原任经理敢于放弃一个举足轻重的市场（市场就是经理人的命根子）和年薪损失的代价（企业的年薪一般在年底或第二年年初才发放），辞职出走，很有可能背后有重要隐情。外部原因无非是竞争对手或其他公司提出的条件更加优厚，内部原因有可能是公司市场政策有失公平、压力过大、激励不足、发展无望；也不能排除另外一种情况，就是这个市场已经矛盾重重，窟窿无法填平，不走不行。例如前期的呆账、坏账、假账、厂商矛盾等等。把这背后的问题搞清楚，才能防止以后类似现象的发生。

　　按照严格的标准，没有一个候选人完全符合条件，但可以退而求次优。这就需要根据公司和销售总监对新任经理的期望目标来选择。一般情况下，公司既想保证短期市场任务完成，又希望保持市场长期平稳发展。对于销售总监个人来说，既想保证自己短期的考核业绩，又想将市场牢牢地抓在自己手上。我的建议如下：

　　第一阶段（第3-6个月），提拔B先生代理A大区经理（其原有考核兑现办法要有个过渡，同时销售总监要多去该市场指导工作），其原有职位由F先生接任。派C先生到D经理所在大区担任下属一个办事处经理进行市场锻炼。E先生待培训结束后外派到新市场做大区经理，进行市场开发。

　　第二阶段（第7-12个月）：如果B先生市场业绩突出，则正式任命为A大区经理；如果业绩不佳，则考虑调换到其他大区市场（留在本市场已无意义，包括让其回到原来市场），由已经熟悉当地市场的F先生来接手（当然F先生的表现也要令人满意）。如果D经理市场表现依然欠佳而让总经理无话可说，则可将其调离或降职。此时若发现E先生表现突出且忠诚可靠，则可以调其接管原D经理所在大区，同时派经过锻炼的C先生接管E先生开辟的新市场做大区经理。

　　当然，上述调整是在比较理想的情况下进行的。从实际经验看，B先生一般情况下都会更加勤奋工作，毕竟全国最好的市场都交给他了，这种激励的直接后果是其对公司的忠诚度迅速提高。

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