柳晴

　　建议短期计划派F先生为大区经理，升B先生为大区副经理;长期计划，在升B的同时，派C先生接任B先生任城市代表处经理，如其表现出色，可在后年加派C先生为大区副经理，或经考察后直接派E先生接替A区经理

　　一、短期计划：

　　首先，考虑绩效背景：

　　1、A区份额最大，应具较好的销售基础，管理难度相对较小。

　　2、但从另一方面来说，对绩效结果的影响却很大！　

　　3、而且只有一个季度的时间，非常紧迫！！

　　4、一般来说，最后一季的销售指标为全年的20%比较稳妥，而30%超过了全年平均值的25%，具一定压力，但成功的领导者应有急事缓办的气魄，虽形势严峻，但也不至于面临很大的危机。

　　其次，大区绩效提高，关键不仅在于个人能力，更重要的是团队协作绩效，故在短期内考虑的重点对销售人员心理的影响：

　　1、当务之急是调动销售人员的冲劲，但市场份额最大的A区却面临负责人的人事变动，这可能也是业绩欠佳的一种潜在原因，而新负责人接任，故有的销售人员队伍大多会持观望态度，并对未来发展的前景存有种种猜测。因此关键在于稳定军心，所以在选派负责人时应考虑政策的延续性。

　　2、在短时间内新负责人应具有较强适应能力，而营销副经理F先生，较熟悉市场情况，有较好的计划与管理能力、适应能力。

　　3、F先生身居营销副经理，具权威性，可服众。

　　4、用人不疑，疑人不用。F先生是刘涛的老下属，在关键时刻，往往能与其站在一起，攻克难关。

　　再次，销售的管理很重要的是客户关系的维系， B先生有多年的销售实践，熟悉A 区现状，连续两年其个人业绩排在公司前列，能力较强，客户基础也不错，但在其的职业规划中没考虑过做大区经理，即其人格特征中没有权力欲，不适合作为领导者。升B先生作副手，既可利用其对客户网络情况的熟悉，和从原有销售队伍内部中进行提拔，可增加原销售队伍的凝聚力，缩短F先生水土不服的时间，而B本人相对野心较小，不会对F先生造成抵制，两者可形成互补的效果。

　　我不选其他人的原因是:

　　1、C先生协调力强。但威信不足，无一线实践经验，太嫩了点。若作为F先生的副手，因为从原有销售队伍来说，F和C都是外部人才，代表新的理念，可能会出现都对情况不熟悉，造成水土不服，在只有一季度的时间内，这样做有点冒险。

　　2、D先生在公司内部，D喜欢上窜下跳，变着法的要政策、要资源；可到了经销商那边熊得很，全公司数他那个区域的不良欠款最多。成事不足，败事有余，不应放在大区。

　　3、E先生可能是个高手，但未熟悉其品德、个性、能力，临危受命，险！！

　　二、长期计划：

　　首先，F先生希望有销售经理的经历，但却没有要任销售经理的迫切愿望，仅是愿帮忙而已，而其现任营销副经理，从此可推断，在其个人规划中，更大的可望其长远规划是营销经理或营销总监，故他只是救火队长。从长远来说，还是得培训有潜力的新人。

　　其次，C先生有4年工作经验，熟悉流程，协调力强。为人亲和、工作勤奋、值得培养，但未知其领导能力和开拓能力如何，从长期的人才规划来说，可先派其接任B先生任城市代表处经理锻炼他，或在F先生已稳定局势后，派其担任F的副手，进一步观察其能力，经2至5年的培训，提拔C担任A区经理。

　　再次，观察E先生一段时间，如品德、个性、能力等各方面情况适合，可在1至2年后直接派其接任A区经理。

　　晓石

　　企业业绩的大幅度滑坡，无非是两个原因，要么是产品出了问题，要么是人出了问题，这两者往往又是相互作用、互为因果的。从这个案例来看，销售仅完成70%，最重要的A大区经理另谋高就，一时还没有最合适的人选顶替。这一切对于一个年销售额15亿的企业而言，其用人制度的问题看来是长期存在的，只不过现在才露出冰山一角。

　　第一，没有比现在A区经理更合适的人选。

　　从案例里提供的信息来看，无论是从稳定军心还是经验能力来看，让A区经理放弃辞职继续管理是最佳选择。我同意戴鑫的观点，作为部门负责人，对于骨干力量的辞职必须弄清楚原因，这么做有三个好处:第一看看是不是有误会？目前他的问题是不是可以解决？怎样才能让他继续留下来？ 骨干力量的辞职往往是对目前公司现状的强烈不满但自己又无力改变之后的一种愤慨。 如果作为主要领导者能推心置腹并且有行之有效的计划，让此君收回呈命还是很有可能。第二，及早了解情况，观察A区经理的问题是个别问题还是普遍问题？ 防止其他大区经理因为同样问题再出现突然性的辞职。第三就算是A区经理去意已决，了解到他辞职的原因可以为后续者扫清地雷，更快的进入战场。

　　第二，让核心小组投票决定

　　我们的企业通常喜欢由个人来决定个人，而不是通过团队来决定团队。作为销售总监的刘涛早就应该建立销售部门核心小组，这个小组由整个部门最重要的3-5个人组成，可能包括总监、总监助理、大区经理等。本部门的重大事件，比如组织架构调整、重要销售决定、核心成员任命，都应该提交核心小组讨论通过。这么做的好处是避免个人主观判断，同时为即将要执行的任务或当选的人员打下良好的群众基础。在本案例中建议由总监提出3名左右的候选人，由核心小组综合评议选出。

　　第三，企业应该用流程去培养自己的中坚力量

　　大凡优秀的公司在人才的培养上也是优秀的。它们的这种优秀不是体现在培养了多少个CEO，而是说培养许多出色的中层经理。就如同他们的生产线一样，从开始发动起就源源不断地输出企业的中坚力量，这是因为他们有一套完善的人才培训系统。刘涛等到要用人的时候才想起怎么没有把自己的助手派到实地去锻炼过，才想到E还没有独立负责过市场，居然还有这么出色的F窝在别处。从你加入通用电气(GE)那天你就在为下一个位置做准备，头三年你需要去到很多个部门去工作，三年结束后你被那个部门的经理看中，你才可以去到他的部门工作。壳牌(Shell)的管理培训生队伍是总经理和总监的后备役，五年内他们要到所有部门轮岗，每年都要评选出一批落后者。这些人不一定必须离开壳牌，但是他们必须要离开后备役，能挺到最后的就是总监和总经理。刘涛在解决完目前A区负责人问题后，应该马上着手公司中层经理培养计划。这个计划应该是在考虑到公司生意发展需要和员工个人发展规划基础上的流程设计和评估标准。

　　原载：《新营销》2004年1月号，投稿邮箱： newmarket@nfcma.com

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