多年的营销征战使我悟出了一个最朴素的真理：没有强势产品（或强势品牌）就构筑不了强势渠道；有了强势渠道却能造就一时的强势品牌！为什么说是一时的强势品牌而不是永久？这就关系到产品是否是真正具有生命力的产品？如果不是有生命力的产品，哪怕渠道再强势也只是逞一时之勇。所以只有好产品结合好渠道才能永生共荣。

　　渠道模式经过多年的演变已发生了根本性的变化。以白酒业为例，以前的国营糖酒公司是白酒业的经销主力军，基本上垄断了各地的酒类市场；百货业也曾是货物的主要集散地。随着各地大建专业市场，批发业逐渐崛起，到批发集散地购物成为众多居民的选择，也成了许多零售商进货的主要聚集地；而超级卖场的引进却对批发业形成了致命的打击，渠道的重心又发生了位移，尤其是一些快速消费品行业，正逐渐沦为超级卖场的奴仆，话语权渐渐丧失。而这些超级卖场从本质上来看，又与以前的糖酒公司有什么区别呢？最大的区别就是其顺应了时代的发展，满足了消费者对一站式购物、舒适购物环境以及价格实惠的购物需求。而那种商大欺厂、拖欠货款、恶意克扣、索要回扣的陋习却一样也没改变！

　　当然，时代在变迁，观念也在改变。企业要想生存、想发展，如果我们还沉侵在对往昔的美好回忆中，我们被市场淘汰的日子也就为时不远了。在终端变革的背景下，白酒业在2004年度的渠道模式该如何选择？笔者结合所在公司的实际情况阐述如下：

　　一、制造有生命力、具差异化的产品，用强势产品构筑强势渠道。

　　既然我们是制造业，对产品的苛求是份内之事，也是容不得半点马虎的。另外，不管渠道模式如何改变，抓住了消费者的心智，也就成功了一半。任何渠道都阻挡不了消费者的真实需求！2003年10份，我们在W市场推出了一个新产品Z，我们采取的拓市策略是前期两个月主攻酒店，配合大型卖场做产品形象展示，待酒店启动后，再发展二批及零售网点。在操作过程中，大部分酒店及卖场受我们前期大力度的拓市政策诱惑均能主动配合我们的工作，但有三个大型酒店及一个省内连锁的大型卖场以我们是新产品为由，要收取进场费。因为我们的前期规划中没有这笔费用（费用都用在对消费者促销及广告投入上去了，这对迅速启动市场有帮助），但又不能放弃这些形象店，于是我们采取了边打边谈的战术，即：进不了场的暂时不急于进场，先把那些已进场店的声势做起来！我们针对已进场酒店搞了许多活动，如买一送一、摸奖、酒盒内放精美促销品或外币、免费餐活动等，极大地调动了酒店的积极性及勾起了消费者的消费欲望；对另一个已进场的大型卖场我们与该卖场合作，有针对性地推出了轰动全W市的“金钱雨”造势活动，把卖场的人气带到了一个新的高度。当我们的即定投放广告陆续到位，消费者也在各个酒店主动点用Z产品时，这些前期没有进场的酒店和大卖场开始主动联系我们了。两个月后，我们还是不费一枪一弹就进了这些当初狮子大开口要进场费的酒店和卖场。这也印证了一句做市场的至理名言：得罪谁您都不要去得罪消费者！随着产品走势的一天天看好，春节期间的许多超市还为我们免费提供了产品堆头，令那些竞品羡慕不已。这就是2003年度我们在W市场上演的一出真实的强势产品构筑强势渠道的故事。

　　二、分产品运做，吸纳新鲜血液，对市场实行无缝隙覆盖。

　　不管哪个厂家都不敢吹牛皮说是用一种产品就能占领所有的市场，网尽所有的消费者；也不管是哪个经销商都不可能通吃所有的市场和渠道。2003年度，我们由原来的区域运做模式改为分品牌运做（我们公司运做的有两大品牌），对市场和经销商进行了细分，取得了很好的效果。2004年度，我们在2003年度分品牌运做的基础上又进行了分产品运做，对市场和经销商进一步细分，并且我们还做了一个试点，对同一经销商经销的同一产品实行分渠道运做（譬如该经销商经销的是K品牌的S产品，我们把S产品又分为酒店产品、渠道产品以及大卖场产品三种，只在外包装盒的颜色上加以区分）。分产品运做的好处有以下几点：

　　1、把该市场的优秀经销商可以全部网罗进来，并形成竞争的良好局面，实现市场本身的优胜劣汰，整合了经销商资源；制造商每年都在不断开发新产品，如果获得经销权的都是一成不变的现有经销商，势必对那些有心加入的经销商不公平，从而导致他们转向做竞品，人为地给自己制造阻力；

　　2、解决了渠道盲点问题。每个经销商都有自己的铁杆渠道，但因产品并非其经销，因此会存在推销的主动性不够，也给了竞品以机会。而分产品运做后，因为是自己的经销产品，所以在积极性方面自然大为提高。做为厂家来说，只要卖的都是我们的产品而不是竞品就行了，至于每个渠道所主推的产品是否一致已变得不重要了；

　　3、解决了渠道价格混乱，二批商积极性不高的问题。同一市场同一产品如果有多家经销商共同经销，势必为了抢网络、抢生意而恶意冲价，最终导致产品价格迅速卖穿，价格体系倒挂，渠道利益得不到保障，产品被经销商压制销售或二批渠道主推竞品的不利局面。同时，大卖场有了自己的专销产品，就不会刻意抬高进场的门槛并为公司的其它产品进场扫清障碍；

　　当然，分产品运做后，因产品线拓宽，主销产品就会不突出，导致市场无主销产品的尴尬局面。这种情况的出现会加大厂家的制造成本，也易导致竞品的乘虚而入。因此，分产品运做后，公司内部要确定好自己的主销产品并确保其运做成功，从而带动其它系列产品的销售，增强经销商的信心，也为以后的新产品招商奠定基础。我们公司在2004年度就针对不同的市场分别确定了2~3个主销产品。

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