要解开这个死结，首先必须端正做终端的心态。

　　（1）“决胜终端”是战略问题而不是战术问题

　　从战略角度看，渠道不仅是排水管，渠道还是吸水管，是外部资源的整合器。

　　“决胜终端”变成“苦战、硬战、消耗战”的原因之一，是我们片面理解了终端的价值。

　　常见的一些口号与提法，如“终端拦截”、“终端推荐”等，常见的终端分类，如依据销售额、经营规模分为ABC级店，等等，都进一步加深了我们的误解。

　　终端不仅是排水管；拦截进入终端的人流不仅不是唯一目的，而且还容易受到终端的抵制：终端的兴趣点不是向消费者推销产品而是为消费者采购他们所需要的产品，过度扮演推荐者角色会加大终端的风险与责任；商超流行趋势是零打扰服务、1.5米服务；终端的角色变化是趋向于禁止供货商促销员进店。

　　太多的新产品在没有其他培育手段时企图直接依赖终端威望、节省树立自身号召力的费用与时间，并阻隔竞品，等于是透支终端的品牌，会遭遇到终端越来越多的反抗，反抗形式之一就是进场门槛攀高。

　　围绕企业战略进行的终端分类，就是要变“拦截进入终端的人流”为整合终端资源、提高终端对人流的吸引力，使终端的顾客定位更清晰、竞争能力更强。

　　我们主张从企业的核心能力、营销战略（满足什么需求、同谁竞争等都属于战略）、区域市场战略规划出发，依照与企业核心能力、企业战略的匹配方式与价值，依据能否或在怎样程度上互相创造价值来进行终端分类，而不必、不能片面地直接以终端的规模为指标；也不必管终端是否被其他供货商追捧。对你最有价值的终端往往是被人忽视的终端。

　　就是说，客观而言，终端与终端之间，对特定的企业战略、特定的核心能力（含产品）而言，价值上存在极大的区别；有的终端具有商业价值，有的终端具有品牌价值，有的终端具有传播价值，有的终端具有人气价值，有的终端具有竞争价值，有的终端无价值，有的终端属于对手的优势屏障终端。每个终端的前后左右，又分布有不同的资源。对于不同价值大小与不同价值类别的终端，如果用“外部资源的整合器”的观点来看待，每个终端都应区别对待，我们投入的资源的数量、种类、先后，依据整合这些资源的方式的不同，也应该各不相同。

　　绝大多数企业之所以“做终端找死”，就是误解了终端价值：可能为追求利润而不肯进入具有品牌价值的终端，该赔的钱不赔、导致该赚的钱赚不了；也可能在没有商业价值的终端投放过多促销资源，屯兵坚城之下久战不下、军心动摇，商业价值终端没有获得足够的投入、所得不足以支撑战略性失误，全线崩溃；更有可能是不知道顾客定位，没有依据顾客定位设计竞争战略，盲目开发终端，却不能很好地加以整合。

　　善于做终端的企业，除了善于调动终端的积极性为自己的销售服务之外，还善于选择核心终端，善于盘活核心终端的资源，从而提高终端自身的核心竞争能力，从而提高自己在终端的权重，提高终端对于自己的转换成本，从而把企业竞争转化成企业链之间的竞争，根本改变同终端的关系。

　　企业的商业价值终端，加上部分虽然可能无利可图但有掩护作用的品牌价值终端、部分具有话题性能帮助企业集聚人气的终端，构成所谓的“核心终端组合”，它具有以下特点：

　　一致的“顾客战略”（终端与供应商产品之间，服务对象是同一的）、一致的“形象”追求 （终端想在顾客那儿留下了什么印象(亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等)，与制造商的追求是一致的）、“能力”的匹配（终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象）、延伸空间一致 （供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致）。　

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