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品牌经理：当好品牌的“小总经理” 对品牌的专业管理，是每一个公司最基本的功课，是营销管理的至高境界，也是中国企业走向强大的必经之路。 70多年前，宝洁公司为了避免其新的香皂品牌“佳美”与老品牌在推广策略上有太多的雷同，形成利益冲突，创立了品牌经理制度。成立专门的管理组织，用不同的人管理不同的品牌，让自己与自己竞争。事实证明，这套方法获得巨大成功，并被全世界很多企业继承和再演绎。 宝洁等跨国企业在进入中国的同时，也将品牌管理的概念带到了中国。他们通常设立专门的营销部门，由品牌经理全方位管理一个品牌，从消费者研究开始，到确定品牌发展方向和产品开发方向，直至制订未来规划和近期策略，期间还要监控其制订的战略战术的执行。像宝洁仅仅洗发用品类别即有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、润妍等5个品牌，每个品牌赋予独特的内涵和不同的定位，不仅在市场上与其他厂商竞争，有时还相互竞争，但关键在于共同瓜分发用市场。 当时，品牌管理对于绝大多数国内企业还是一个陌生的名词，很少有企业意识到应成立专门机构对品牌资产进行专业化管理。仅有的少数尝螃蟹者，开始在朦胧中摸索品牌管理之路，上海家化就是其中比较早的一家。与国内大多数公司完全是摸石头过河不同的是，上海家化此前有过与美国庄臣公司合资的背景，在短暂合资婚姻结束后，他们很快就将其间的不少先进管理方法学习过来，其中便有品牌经理制度。 国内企业往往既没有雄厚的资本和实力，也缺乏系统的品牌管理经验、体制和成熟的管理团队，不少企业认为，在和跨国企业的竞争中如果先把赌注压在别人擅长的品牌管理上，一次失败就可能意味着满盘皆输。近年来，国内一批新生消费品如丝宝、娃哈哈等在市场上初有斩获，成功地从跨国公司手中争得了较大比例的市场份额，为本土企业与国际品牌的竞争提供了宝贵的经验。但如果真正冷静地观察这些企业就会发现，其中真正依靠品牌力量获胜的仍然寥寥无几。比如在洗化行业公认运作较为成功的丝宝集团，自己也承认关键因素在于与众不同的渠道策略，业内人员多指出其舒蕾、洁婷、美涛、柏兰等品牌背后缺少一种品牌内涵，远不像目前势头暂时被其有所压制的宝洁旗下品牌代表着这么多生活形态、阶层和丰富的文化内容。大多数国内企业的成功，均或多或少源于通路的成功，一般都是先通路后品牌，对品牌的重视程度远低于通路。 上海家化由于其特殊的经历和管理层的战略意识，一开始就没有把自己定位为一家以通路运营能力为核心竞争力的公司，而是把对品牌的专业化管理提到很高的位置。公司的第一品牌——六神，从20世纪90年代初创立起，经过十多年的风风雨雨，现在已成为夏季洗化类产品中的强势品牌，硬是将不少跨国企业的知名品牌拉下马来。虽然，与宝洁、庄臣这些老师们的管理经验和更新能力还有一定差距，但上海家化综合考虑中国国情与自身体制，始终坚持走自己特色的品牌管理道路，如今，其品牌经理制度已经自成一家。 在上海家化，每一个品牌均有专人专职负责，也就是我们所说的品牌经理负责制。品牌经理们在公司整体营销战略的指导和协调下，全面负责各自品牌的发展。他们共享公司资源，既相互竞争，又相互启发，保证了各个品牌从营销策略、营销计划、营销执行直至营销评估的全方位的营销管理工作都在各自的轨道中有条不紊地推进，从而实现家化的整体营销目标。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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