在阻截竞品入市上有两种方案，我们选择了很久。一是考虑到以1元定价“买三赠一”入市；第二种是直接以0.75元入市。前者入市速度会很快，但是会使消费者误认为是一种新基础产品在搞优惠，这样会对无优惠的基础产品有很大的冲击；第二种方案没有噱头，但是入市平稳，对主力基础产品影响很小，但销量将比第一方案小。

　　权衡再三，决定以0.75元直接入户，对基础产品冲击较低，一入市销量达到每天15吨，完全达到设计目的。而且还有意想不到的效果：把一家占太原市55%销量的某乳品厂主力产品（零售价为0.8元）的市场份额抢占了近60%。

　　在对市场层级的战略设计上，采用的是“伤而不杀，取而不尽”的战略。用灵活的不对称战法抑制竞争对手的势：如果竞品攻零售商，我们就拉拢消费者；竞品讨好消费者，我们就锁定零售商；竞品不顾成本一起上零售商与消费者的激励，我们却把促销都停了，进行产品差异化传播，强化消费者对产品的注意力，使竞争对手在市场中发不出力。

　　把对手逼迫为市场追随者的角色，反而为恒康的产品竖立了一道阻挡其他强手的屏障。竞品得到的市场份额是从其他的小乳品企业获得的，对市场起到了清场的作用。因为双方的激烈互动，形成的漩涡效应也将一大部分1元奶的消费者吸引过来，所以在竞品针对恒康大举进攻的时候，恒康的销量只下跌3%～5%，影响微乎其微。

　　在某一卖场，我们进行了一次非同类产品整包的“买四赠一”活动，使销量从1.7吨提升到近7吨。与入户与街边零售不同的是，卖场活动是随机的，周期很短，一是预防零售商到超市拿货，二是卖场是其余十数个品牌的主力销售场所，而乳品是快速消费品，消费者极为关注保质期，突如其来的攻击可以迟滞对方的一日销量，打乱对手的奶源收购和销售计划，抢占先机。

　　在销售通路上迅速在山西、华东、华中、西南等地确立密集的小区域代理。小区域代理商与大区域代理商相比较，市场线路较短且启动市场较为迅速，洽谈门槛较低，掌控较易。在价格体系的设计上，将定价定高，但通过时间与数量激励、功能激励（品种奖、铺市陈列奖、价格信誉奖、合理库存奖）等基础工作激励经销商，加上基础工作小组的辅销，袋装奶销售平均增长近300%。

　　在传播上，我们一改动辄每月上百万的高空广告，分析目标消费群的行为与行为发生场所的特征，在尽可能短的时间内使用不同的传播载体，在不同的场景对消费者进行第一场所的视觉刺激，其依据是：单一场景的激励累计低于不同场景下联想产生的同频次品牌印象，将目标消费群的行为场所进行集中逐点的刺激，迅速形成有效记忆。

　　第二阶段的“谁持金蛇当空舞，恒康礼破四重天”活动同一天内设计了四个单一场景的刺激：

　　1.利用活动结束兑奖的由头印制了一万张鲜红的恭贺中奖小喜报，要求在所有小区进行三重张贴：一是在小区进出的墙壁上集中100张张贴，形成一片夺目的红色；在有中奖楼栋的每个门洞张贴1张；在每个中奖的楼层每1户贴1张。

　　2.还有10万张传单通过500送奶工在小区内每个门户插放1张，在人流量较大的地段进行传单发放。

　　3.在覆盖率达到75%的两份报纸做两个半版广告，消费者看报有奖。

　　4.每个摊点除了活动POP外，还做了数百块有恒康企业精神与现代化工作线的站牌加上电视的点题传播。

　　实际上品牌恰恰是一张张POP，一次次展示与规范的服务与微笑的扎实的基础工作，加上理念与视觉的准确表现、渗透累计而成。

　　在管理体系上虽然实施的是职能体系，并有意向产品中心制转换，但任何管理的体系除了行业特性、公司阶段性发展特征和利润模式等影响外，人力资源是最重要的决定因素。

　　我们将原来从总监到基础工作人员共有五级的体系简化为三级，将一些岗位与职能去掉，让体系足够快速地运行。虽然这样在工作和管理上流失了一些资源，但相对于为管理这些资源而设立的岗位与延长的反应时间来说，是很有价值的。

　　这种体系比较适合企业的发展阶段和担任市场进攻者角色。总监跨部门与层级进行沟通但不涉及行政功能。例如：对每日市场信息掌握最快的是业务人员与司机，那么一有变故在数分钟内业务员与司机即刻向总监和主管汇报，使我们能在市场出现异动的30分钟内了解情况并迅速决策，但总监并不对业务员进行行政管理。

　　在内部整合上迅速调整了利益线，以详尽的资源均衡性配制方案将每个业务单位视为一个利润点或战略点，以资源的投资与回报的利润中心制，明确赋予每个单位的资源属性。　

　　在员工理念上，进行集体意识的强训方式，强化攻击性与信心的训练，灌输“我们为创造奇迹而生，必将不能化为可能”的精神，强调在社会属性方面的道德利益，用特殊的情景与方法强化对生命价值的体验，确立员工坚定的希望与信心。通过一个月的训练，营销中心的数百名员工从萎靡与懈怠的状态变成了目光咄咄的铁军。

　　实际上，这次市场运作在进行了53天后已经效果显著，在恒康后来的发展中亦起到了非常关键的作用。到2002年元月，经过6个月的操作，年轻的恒康乳业已具备了上亿元的回款能力，并且无拖欠货款。

　　回顾这段历程：从销量的急剧下跌到53天后迅速回升并持续稳定地增长；从53天前涣散的队伍到一支充满斗志的“铁军”；从迟滞的体系到流畅的企业价值流转程序……一切都运筹帷握，一切又都恍如隔世。

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