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打破家族企业再发展的坚冰

中国营销传播网， 2004-02-05，作者: 郑磊，访问人数: 4145

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　　三、规范家族企业的人力资源管理，从以家族为中心向以企业发展为中心转移。

　　我们应该从两个方面来看待家族企业的人力资源管理问题：一方面是企业所有者的传承，另一方面是企业在发展过程中引入的外来经营管理人员。

　　我国民营经济从70年代末期开始复苏，一些勇于拼搏、勤于创新的开拓者以家族为起点进行个体经营，创建家族式的民营企业。随着时间的推移，第一代民企创业者经过20余年的奋斗，如今平均年龄介于50至60岁之间。由于受时代的局限性及因政治问题导致的普遍文化素质水平不高的原因，在家族企业向现代化企业过度的进程中陷入了市场敏锐感衰退、满足现状、经验主义的怪圈。第一代民企创业者的创业经历与共和国的改革开放同步，因此在企业经营过程中难免会在政治与经济、现代与传统、创新与保守之间摇摆不定。随着中国市场经济的确定、对外开放程度提高、消费市场产生变革、行业竞争日趋规范，影响民营企业发展的基本矛盾已经不再是政府与企业的较量，而是转向了企业与逐渐完善并成熟的经济市场之间的角力。所以，进入新世纪之后，我们发现很多家族企业的第一代创业者开始淡出视线，逐步退居幕后。将企业发展壮大的重任传承到第二代民企所有者身上，促进家族企业向现代公司制过度，发展企业战略、与更强大的国际对手竞争，依靠提升品牌及熟练的资本运营手段扩大家族企业的生命线，为企业进行二次创业提供新的推动力。

　　中国人有很强的家族观念，为了保证家族对企业的控制权，家族企业中的子承父业的现象极其普遍。虽然这种制度越来越受到非难，但受传统影响，这一根深蒂固的观念仍很难动摇。在子承父业这一传承制度中，关键点在于家族成员是否拥有良好的综合素质；企业是否有一套健全而完善的培养、选拔机制；传承者是否有能力承担管理企业向前发展的重任。解决好以上几个问题，子承父业也无可厚非，例如从1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父业担任福建劲霸时装有限公司总经理。到本世纪初，其父洪肇明完全放手让儿子主持经营，洪忠信实质性接过父亲手中的接力棒，并将劲霸推向了国内男装品牌的项峰；2000年，出生于1969年的周少雄从父亲手中接过权杖，出任福建七匹狼实业股份有限公司总经理，使七匹狼这个品牌值在几年内取得了突飞猛进的增长。但是，对于部分家族企业来讲，单一解决所有权的传承不仅没有给企业来稳定，反而因为新管理者的上台，使其它家族成员产生了心理变化；伴随而来的就是重要岗位的人事变动、既得利益者的权利被损害、家族成员间发生信任危急、权利与利益的再分配等等连锁问题。因此，很多家族企业并不是败在继承者手里，而是亡在“窝里斗”中。所以，在对待家族企业接班的问题上，并不能单纯以管理权的传承为目的。首选应以企业经营的稳定性为前提，使接班人在企业内逐步树立威信；其次，对于其它与企业有关的家族成员，应采取解释、引导的策略，避免粗暴式的强权威压政策。最后，在接班人正式接管企业之后，作为上一任的管理者还应为新的管理者提供更多的管理咨询及家族内部协调工作，采取“扶上马，送一程”的方式帮助企业在转承期内平稳过度。但是，如果家族成员之中没有可以继承或者能力不足以担当起企业的发展重任，那么势必要考虑新的途径来解决人才断层的问题。

　　我国在20余年的家族企业发展历程中，大致经历了家族创业、家族化管理、专业化管理、建立现代企业制度等几个重要阶段，这也是一个企业规模不断扩大、企业组织不断完善、企业产权逐渐明晰的过程。传统家族式的经营管理与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡以职业经理人管理企业，建立董事会及监督机构将企业的所有权和经营权分离。企业为避免家族管理层的行为短期化、盈负无序化、管理随意化和家族成员约束力不够等经营问题，引进专业管理人才及职业经理人帮助企业走向正规化。在为管理者提供广阔发展空间的同时，通过有效的激励机制提高企业管理者的积极性。但是，在家族企业引进职业经理人的同时，我们也应该同样看到，由于我国民营经济及整体市场经济环境并未达到发达国家或地区的水平，我国在法制建设方面还不完善、信用环境还存在一定的缺失，这就会产生职业经理人的道德风险成本、逆向选择机会、所有者和经营者信息不对称以及委托代理成本过高等问题，两权分离的层次越多，委托-代理链条越长，激励力和约束力也就越脆弱。因此，对于管理者及职业经理人的培养应采取引进与开发两条渠道进行。一方面，在技术、制造等应用环节中，通过引入专业技术人才可以使企业在短时间内解决生产问题，并利用较高的激励制度使人才得以为企业提供稳定而高效的服务；另一方面，在企业的经营、管理等运营环节中，采用内部培养为主、外部引入为辅的操作方式，利用有效的阶梯式人才培养机制，从内部寻找适合企业并真正了解企业的职业经理人。国际知名的IBM公司就是利用所谓的“长板凳”计划来培养自己的专业管理人员，而日本的职业经理人中有80%都是通过内部培养的方式成长起来的。在对人力资源管理的激励与约束方式中，一是采用经济利益激励，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴；二是将职业经理人的地位和权利进行重新的划分：在国外企业中比较流行的三种与之相匹配的制度，即首席执行官制、与之配套的小董事会制、独立董事制等，主要是提高了职业经理人在企业经营活动中的地位和权力，重新划分了职业经理人在企业中的职责，相应的产生一定的约束机制。通过管理层持股的方式改变企业的股权结构，使管理者自身的利益与公司股东的利益紧密联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化划上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。

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