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打破家族企业再发展的坚冰 7 上页：第 3 页 四、摈弃含混不清的经营策略，以市场为中心建立长期而有效的战略发展规划。 前面我们曾经提过，我国的家族企业在创业初期多是采用“三来一补”式的加工贸易起家。在企业的经营中重生产轻营销，通过外部渠道取得生产订单及进行产品销售，经营模式简单而清晰，企业的发展方向也是注重于提高产品的生产规模，加强产品的生产质量等内部问题。企业在市场中显得独立，在相关供应链中也自守一环，涉及无多。但是作为现代企业来讲必须要与市场紧密联系，通过“5W”原理我们将会看到这样一个过程，即： What：生产什么产品（生产选择过程） Why：怎样进行产品的生产（产品技艺选择过程） Who：为何人生产（市场定位过程） Which：选择什么样的经营方式（经营战略发展过程） When：何时达到预定目标（企业发展规划过程） 家族企业在创业初期常体现经营的无序性，自认“船小好调头”感觉什么产品挣钱就做什么产品，但是这种方式需要创业者拥有极高的商业素质及敏锐的市场眼光，在企业的经营过程中具有较高的管理驾驭能力，通过解决“What”与“Why”的问题，使企业在经营初期就为将来的发展打下坚实的基础。当企业的生产走上正轨、企业发展到一定规模时，企业如何进行市场定位（Who）、如何为企业制定经营发展战略（Which），如何规划企业发展目标（When）就是摆在管理者面前不得不考虑的事情了。 企业市场定位的过程就是企业进行产品市场细分的过程。以服装产业为例，大多家族企业在经营初期基本上是什么样的订单都会接，注重订单的量而忽略订单的质，以企业的生存为考虑，不会计较什么市场定位的问题，即使产品己方不能生产也可以交由他人制作。随着经营发展，企业会逐步侧重某一类产品的制造，或是针织、或是梭织、或是特种工服制造；生产的产品种类也会分为工装、休闲装、西服、童装等等类型。当企业达到产品规模化生产之后，就会因市场因素迫使企业必须以市场需求为标准，不断提高产品的适应度，围绕某一特定市场积极拓展企业的生存空间，通过对该级市场的稳定销售及提高产品的附加值，使企业获得更高的利润盈余，这就是市场定位的原则及目的。 企业经营发展战略过程中，一是走产品品牌化发展道路。我们仍以服装产业为例，近年来在行业内兴起了一场“造牌”运动，各服装企业在一夜之间推出了无数的品牌，满眼充斥着形形色色的代言人，强大的广告攻势铺天盖地而来。将企业的发展战略定位在产品品牌化上，最突出的例子便是福建晋江的运动鞋企业。1999年安踏鞋业在晋江民企中率先品牌化改造，通过中央电视台的广告播出，使安踏迅速赢得很高的消费认知度，大幅提高了产品的销售量，为安踏带来了上亿元的销售额。之后，晋江其它制鞋企业群起效仿，短短4年之内使晋江成为国内品牌密集度最高的地区，中央电视台5套节目几乎成为晋江频道，产品销售呈几何数字增长。但是透过现象我们也会看到，这种盲目的品牌化企业发展战略并未给部分鞋业企业带来满意的回报。首先，在制定市场方案时无视市场发展客观规律，以高额广告资金＋低价品牌产品的形式推入市场；其次，没有完善的销售体系、产品之间同化率高、技术创新水平有限、企业间恶性竞争激烈，造成了产品销售不畅、市场占有率低、产品利润回报率不高、竞争力减弱等恶果；最后，企业往往不堪重负、产生大量库存及债务压力，企业形成倒退式发展。因此，在企业确立品牌化发展战略之前，应全面而细致的进行市场调研，聘请专业营销人才或公司协助企业制订发展计划，务求达到切实、可行的目的；实施过程中要考虑各种可能因素，根据市场及消费群的反馈适当调整营销策略；杜绝急功近利、投机取巧的行为，使发展计划在长期而稳定的环境下运作。 企业经营发展战略过程中，另一条是沿袭传统加工业、突破发展瓶颈，走产业整合化道路。品牌多元化运作与单纯的制造加工相比较，不仅仅区别于人力资源控制及产业化管理的侧重不同，家族企业在品牌化的知识水平、管理技能、营销策略方面存在一定差距。在企业战略发展的制定上，以加强和提高企业加工品牌的树立来应对日趋紧张的加工行业，单独开发一条存在于加工制造行业内的品牌化发展道路。因此，在浙江平湖这个服装加工生产基地中，众多服装企业选择了继续深入挖掘产业链的需求；整合上下游供应渠道；以自主的形式产生集团化运作规模；建立完善、有效的营销机构；寻找合作的营销终端客户群；引入外脑为企业自身服务；寻找第三方资源形成产业合作，达到贸易与渠道双重发展的加工品牌化道路。这种方式与其说是创新，不如说是延续，因为从根本上说还没有摆脱传统加工制造业的影子，OEM形式仍是服装企业经营的基础。但是在经营过程中，却由原加工贸易这棵大树中单一加工的躯干环节，延伸到渠道管理、产品经营、市场拓展、多行业联合制造为枝叶、根系的多种经营方式的集团系统，使家族企业在加工制造业内重新打出一片天地。 企业发展目标是指企业在某一经营时段内要达到的效果。因此，在企业发展目标的制订时就应该注重计划的时效性与实际性。我们这里所讲到的企业发展目标指的是战略发展计划，不同于短时期内的经营发展计划。家族企业内部管理由于重“人治”、轻计划，因此经常导致工作效率低下、时间应用管理无序、统筹规划能力不强、管理者与员工在企业的发展方向上没有共同的向心力。企业主在管理上随意性强，业务发展无延续性。即使制订一些工作计划也往往与实际不相符，常常弃之不用。因此，对于家族企业来讲，完善管理机制、培养或引入管理人才是一方面，在企业的正常生产经营过程中还要完善自身的可持续性操作，为企业的未来发展营造一个稳定而有序的环境。科学的企业发展目标计划，所制订的有效时期多为5至10年发展规划，涉及企业的产品生产、经营合作、市场预期效果、发展规模以及信息预测等具有预见性的发展目标。计划中的数据以增长或减少率为提示；将上一年度企业发展数据引为参照系；以企业实际达成数据为对比系，将计划与之比较后得出计划完成效果图，为企业下一年度的年度计划作数据参考。帮助企业在经营过程中产生有序的发展规划；促使管理者明确工作任务与重点；增强管理者的使命感与责任感；长期而稳定的延续业务流程；有目标、有针对性的完成企业持续发展战略计划。不同于对外的宣传口号，目标制订时应避免大而空的夸大语句，减少不切实际的数据应用，增加目标的可行性与实效性，严格控制计划的时效性，针对不同部门或不同业务种类制订切实有效的任务目标。 郑磊，原国家服装生产力促进中心专业研究员，现任浙江（平湖）世界服装贸易中心品牌营销中心高级顾问。长期以来，深入研究中国纺织服装行业，致力于中国纺织服装行业内生产加工型企业的战略转型及品牌营销咨询。更多的关注于中国整体服装行业的发展与交流工作，长期到浙江、福建、广东等纺织服装发达地区进行深入研究，对中国纺织服装行业的发展有着极其深刻的了解。电子邮箱： forbiddencity@26.net 、 zheng_leo@hotmai.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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