集中营战俘与营销管理 _ 文库

　　二次世界大战末期，盟军解放了一处纳粹集中营，为了慰劳在集中营中饱受折磨的战俘，盟军特意准备了一顿丰盛的晚餐。在晚宴上，盟军将士与战俘们开怀畅饮，共庆胜利，尽兴而归。第二天早上，悲剧发生了，集中营战俘们全部都不明不白地死去，法医断定是食物中毒；然而奇怪的是，一起进餐的盟军将士却安然无恙。后经解剖研究发现，集中营战俘的肠胃由于长期不食荤腥，一下子不能适应突如其来的美酒佳肴，引发肠胃功能休克，导致饱胀而死。

　　随着西方营销管理类书籍进入中国，以及众多管理培训课程的开设，为中国企业界注入了新鲜的思路与理念，很好地开启了中国企业家的思维。但一些企业走向了极端，对一些管理模式与管理理念顶礼膜拜，幻想它们能“一套就灵、包治百病”。他们忽略了一个最基本的问题：企业的实力与基础千差万别，一种模式或一种管理理念能放之四海而皆准吗？

　　我的一个客户在讲起营销管理理论时，一套接一套，一环套一环，严谨而有章法，对管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令我惊讶。他参加过多个MBA培训班和营销管理课程培训，并高薪聘请了一个台湾籍的营销管理讲师做企业的营销总监，但在导入了所谓的正规化管理模式后，公司的营销管理工作却出现了前所未有的混乱。最初他认为这是变革期的阵痛，但形势的发展却越来越糟糕，出现了一系列的危机。他拿出台湾讲师做的营销管理体系以及导入规划说，管理体系做得比较严谨，至少在理论上无懈可击，但在实际操作中却无法实施、难以监控，产生了严重的水土不服，管理体系形同虚设，管理理念左支右绌。在了解客户的具体情况后我们发现，这种不根据企业实际情况而套用西方国际化大公司的所谓完美无缺的营销管理体系和管理理念，实际上存在不少误区。在这里，我们从中挑选出几个典型的误区，与大家一起探讨。

　　误区一：企业的营销管理规范化首先是营销组织架构与规范化的大公司接轨。

　　在一些“完美”的管理体系中，企业的营销组织架构一般会设立市场部与销售部两个平行部门，市场部负责市场研究与规划，销售部门负责销售执行。众多国际化大公司就是如此，因为员工的整体素质以及成熟的操作流程，使得这种组织架构能正常有效地运行，真正实现各司其职，密切配合。但中小企业却很少具备以上优势，若将这两个部门平行设立反而会降低效率，市场部门和销售部门互不服气，难以协调，甚至互相推诿扯皮，影响市场的推广。规范组织架构不是目的，而是手段，是为了企业的营销机器高效率地运转。如果一种“规范”的组织架构不能在你的企业高效率运行，干嘛要赶这个时髦呢？这并不是说中小企业不需要规范完整的组织架构，而是要循序渐进地处理各部门之间的关系，使它适应企业的发展节奏和现实状况。下面我对中小企业如何处理市场部门与销售部门的关系进行分析：　

　　1.在销售规模较小、企业人才相对匮乏的情况下，可暂将市场部划归销售部旗下。在这一阶段，由于销售规模较小，销售部门有足够的精力与时间掌控销售执行与市场分析两方面的工作，而市场部门对市场的细致性研究能力较差，主要还是依靠销售部的直接分析，做一些专案规划、媒体发布等局部性的工作，并通过市场实践逐步建立起粗放型的市场部工作流程，强化市场分析能力，为销售规模足以支持独立的市场部做好准备。

　　2.随着销售规模的逐步扩大，销售部门一方面要进行销售工作执行，另一方面还要进行市场分析与研究，这样容易顾此失彼，企业此时才可将市场部门独立出来，专门从事市场研究工作。但由于工作程序的不成熟，还需要一段时间磨合修正，这时的市场部长最好由营销总监兼任，以免出现推诿扯皮现象。这样更利于工作的衔接与协调，使营销工作有效率地运行。

　　3.此后，由于销售规模越来越大，市场分析与研究的工作量也越来越大，营销总监的工作事务越来越宽，工作程序经过磨合也渐渐成熟，这时企业可加大市场部门的人力投入，单设市场部长，使市场部门真正成为营销工作中的分析指导者，销售部门成为真正的执行者。

　　在营销管理体系的设计与导入过程中，关键就在于循序渐进。只有坚持循序渐进，才能使市场营销工作稳步进入高效运行的有序轨道，而不至于出现严重的水土不服。

　　误区二：引进在国际化大公司工作过的人才，将其放到重要岗位，让其将先进的管理经验带到企业来。

　　不了解国际化大公司运作的人有一个认识上的误区，即认为在这些公司工作过的人到中小企业就是将才。笔者曾分别在国际化大公司与国内中小企业做过销售工作，对这两者之间工作环境与区别十分清楚。在规范的大公司里，需要销售人员甚至销售经理是一个个流水线上的操作工，因为市场操作程序成熟，市场整体推广投入力度大，人员素质整齐，销售人员要做好本职工作并不困难。在成熟规范的大公司，市场营销运作有团队的规范化配合和强大的市场投入做支持，个人工作阻力大大减小，工作人员只需要不折不扣地执行命令就行，在某种程度上也造成了人员全面能力的钝化。而在中小企业，由于操作不规范、市场投入力度小以及无系统化的市场推广，每个人员都必须身兼士兵、将军、参谋长、宣传部长、协调专家的职责。“桔生淮南为桔，生淮北为枳”，长期在国际化大公司工作的人一旦到了中小企业，就会产生诸多的不适应，往往很难发挥出能量，反而不如一些长期在中小企业工作的复合型人才，并不是因为他们无能，而是现实条件使其无法发挥。优秀的人才只有放在合适的位置才能发挥出最大的能量。笔者认为引进大公司的人才后，最好先将其放在一个军师的位置上，而不是放在将军或元帅的位置上，以避免不必要的混乱与人力资源的浪费。

王海鹰：北京精锐纵横营销顾问有限公司总经理。中国破局营销理论体系与实战验证的创立者，多家基金管理公司股东及合伙人，来自市场一线的营销实战专家，中国十大营销策划专家之一，北京大学、清华大学、云南昆明理工大学市场营销兼职教授，在流通企业、工业企业与咨询策划企业有多年的营销实战经历。从事营销与金融工作十余年。联系电话：010-84683081，网址：www.jrzh.com

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