因此，苏铭天需要从精确的角度把诸多业务整合为一体——

　　在集团层面，WPP主要提供财务和其他一些专业方面的战略决策，并且提高运营效率，协调集团内部的客户分配，并监督各家子公司的财务表现。具体作用则表现在财务方面和人力资源方面，比如对计划、预算、报告、控制、税收、并购和投资者关系的协调，这一切都是通过WPP集团总部解决的。

　　子公司之间的冲突便在这种温和的整合过程被消解。

　　这使得反映在华尔街分析师眼中的WPP成为讨人喜欢的组合：很简单，WPP的财务表现非常的良好。分析师们甚至掩饰不住对WPP股票的喜爱——在全球广告行业普遍下挫的近两年，WPP的股价却飙升了大约35%。

　　苏铭天显然认为好日子还在后面呢：2004年的奥运会和欧洲足球锦标赛蕴涵商机无限。

　　与WPP相处了半辈子的苏铭天已临近耳顺之年，他的三个儿子没有选择广告为职业，纷纷进入投资银行工作——苏铭天认为孩子们做出了理智的选择：“子承父业实际上是件非常困难的事情。”

　　不过这个经验是完全属于苏铭天个人的，苏是独子，父亲在1960年代开始经营零售公司，他们的关系非常亲密：“每天，我都向他谈论WPP，一般四到五次”，但他们的合作从未成功——“他有坚定的想法，而我也有自己的。”■(周湄/文)

　　■与苏铭天对话

　　GE :首先请谈一谈WPP和其他竞争者在中国市场上的比较情况？

　　苏:从整个集团来看，我们在中国市场上比任何一家对手都大50%以上。1991年奥美集团下属的奥美广告和上海广告公司合资成立了奥美广告上海公司，四年后奥美公关上海公司成立。经过12年的发展，如今奥美集团已是中国最大的传播集团。

　　GE :今后3到5年，亚洲、拉美地区将成为WPP的第三大市场，那其中中国市场的贡献能有多大？

苏:目前大中国区对整个集团的贡献就已经是15%左右，这在别的行业是几乎很少见的。中国市场的确庞大惊人，所以我们坚信在接下来的3到5年，中国将会是第三大市场中贡献最大的一个。具体比例我们难以预测准确，但从一些”感性“的数字上来讲，我希望中国将有更多的企业出现在我们的前十大或二十大“大客户”名单上，比如联想、华为等。

　　GE :除了去年年底收购上海广告外，你这次来是不是有新的目标了？

　　苏:没有，我只是过来看看，另外听说我的老朋友约翰·桑顿从高盛辞职到清华了，我就赶紧过来捧捧场，给他的新职务添点喜气。

　　GE :但以你做事讲求效率的风格，一定不会仅仅是过来看看，告诉我们，下一步WPP将会在中国做什么事情？会如同在日本那样，开始对中国公司的收购活动吗？

　　苏:如果有合适的公司——就像西岸奥美那样，比如规模、影响力、市场占有率等因素合适，我们会对其有所动作的。但中国的政策还有一定限制，我们只能小心慎重地做。这和日本的情况不太一样。

　　GE :WPP通过无数次的收购成就现在的规模，你怎么评价这许多次的收购对WPP成长的意义？你认为是有机的吗？

　　苏:我知道很多人都注意到了WPP的成长轨迹。的确，我们经历了很多次的兼并收购，但我认为它们都是必要的，而且它们是很自然产生的需求，WPP能够成长到今天就说明了这个事实。

有机成长是WPP一直在坚持的事情，我不认为这和收购行为产生什么冲突，在我看来一个公司如果成功，必须懂得既会利用收购的方式来快速长大，也应该学会消化因此产生的“营养冗余”从而“有机”地成长。

　　GE :但如果把这些收购行为归因于你的个人性格，或者说归因于你个人喜欢从事金融运作的背景，你抗议吗？

　　苏:商业行为是可以反映一个人的性格，但未必全面。关于收购，我想说的是，并不是为了分散WPP在市场开拓上遇到的阻碍，或者仅仅为了自己表现得像一个首席执行官而去做那样的事情。再次强调，合适的收购是一个公司得以迅速长大的途径，尽管它是一个可能成功也可能失败的途径。

　　GE :你创办了WPP并影响了WPP的发展，是什么在指引你的事业追求？

　　苏:我认为我们一直有一个更大的目标，或许可以把它叫做一种精神。并不能因为我们有无数的发展对象就认为我们的发展战略混乱无序，只是我们的目标更大，涵括更多罢了。

　　这就比如，所有公司都有一个自己往前发展的前进道路，我们沿着各自的道路向前走，只不过各自的道路宽度不一样而已，别的公司可能愿意很集中地在一条比较小的马路上行走，而我们倾向于一条非常宽广的大道，也许容量是其他公司的3倍或4倍——这是我们经过深思熟练后选择的走路方式，或者说，我喜欢它一直这样走下去。

　　原载：《环球企业家》2004年一月

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