“我这次来中国的目的？”WPP集团（Wire &Plastic Products Group.）CEO苏铭天(Martin Sorrell)狡黠一笑甩出一句俚语：“踢轮胎。”

　　——意思是，我来检查检查工作。

　　别人还在倒时差，他便关心起哪些商界人士与自己住在同一家酒店——福特公司(Ford)总裁比尔·福特？好的，苏立刻手写了一张名片让下属送过去：“哦，那也是我的客户”，他得意地说。

　　苏来得正是时候，中国官方传来消息，在他所从事的广告行业，外资将可以在合资公司中占控股股东地位，并允许外资独资。

　　这意味着，世界排名第二的广告及市场服务集团WPP很快将可以迈开自己的步伐进入中国。

　　完全英格兰血统却有着少许爱尔兰人长相的苏铭天并不掩饰对中国的看好。

　　从2000年开始，全球广告业陷入阴霾，亚洲是个例外，来自该地区的收入占了WPP集团15%的比例，尤其是中国，这个日益强大的国家似乎有着一个内部引擎，无论外部环境多么恶劣，始终可以保持很好的增长。

　　目前，大中国地区已经是WPP在全球的第五大市场。

　　这件年末喜事使苏有理由把更多的乐观情绪留给2004年。

　　苏铭天的常规日程一般是固定的：每天6点起床，8点前赶到公司，8：30开始他日复一日、无穷无尽的商务早餐、商务午餐和商务晚餐，每天处理至少100多封邮件。当然，最忙的日子是周五，周末出版的华尔街报纸经常会拨打他的直播电话或者手机——他是个媒体喜爱的发言人，直率、大胆并且无畏。

　　的确，WPP的版图太大了：包括奥美(Ogilvy and Mather)，世界研究 (World Research) ，智威汤逊(International, J. Walter Thompson ) 和杨雅(Young and Rubicom.)等。苏必须忙碌。

　　这一庞大的组织是通过近20年不停的收购而形成的。

　　1985年苏铭天和另一合伙人出资67万美金购买了当时一家英国上市公司Wire & Plastic Products达到控股比例的股份。这家公司专门生产金属购物篮、文件筐等产品，在当时很不起眼。但这并没有阻碍这位剑桥大学的经济学研究生和哈佛大学的MBA把眼光放得长远——显然，苏只是为了得到一个壳公司；第二年，WPP即以旋风般的速度在一年间分别在美国和英国收购了十家市场服务类型的公司。

　　不过，从1987年起，苏铭天身担恶名，WPP敌意购得当时远远大于自身的美国公司智威汤逊(J. Walter Thompson Group)，该事件引起极大舆论混乱；两年后因为WPP收购大名鼎鼎的奥美集团，苏被当年的《时代》杂志称为“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。

　　但这不会阻止WPP跑上快车道，尤其是在动荡的 1987至1999年间，频繁的收购绵延不绝，在刚刚过去的三年，WPP收购或投资的公司便达到30家之多。

　　苏铭天希望这一切能够印证自己的信念：对于WPP来说，成长是可以购买的。

　　苏并没有回避谈及收购的动因，他坚持认为：“在我看来一个公司如果成功，必须懂得会利用收购的方式来快速长大，——我喜欢它一直这样走下去。”

　　尽管苏的收购风格大有其吃意大利面条时狼吞虎咽的势头，但另一方面，他是个缜密的“数豆者”（bean counter，会计师的俗称）。

　　在组建WPP之前，苏铭天从财务工作挺进职场：1977到1984年间苏担任著名广告代理商盛世公司(Saatchi & Saatchi Company PLC)集团的财务总监，他早期的对广告行业的经验便来自于此。

　　三十余年的职业轨迹如今已经运行到了至高点，仍迷恋数学和会计运算的苏铭天逐渐懂得如何驾驭一个超速成长的WPP。

　　如今的WPP已经是第二大的广告和市场服务集团，旗下公司无不在各自业内可以独当一面。因此，批评家认为，WPP的结构并没有产生期望中的聚合效应，规模经济的原理也不适用于广告行业，从某种意义来看：“这样的组合非常无趣，是没有太大意义的。”

　　的确，WPP的业务范围，涉及广告、媒体投资管理、信息、咨询顾问、公共关系、品牌管理、医疗等。并且，由于子公司从事的业务大有重合交叠之处，因此常常地为了争取同一客户两个子公司会发生直接冲撞。苏铭天常自嘲地形容下属公司之间的这种奇怪关系——亲吻又打击，同承父恩的子公司们在亲吻兄弟之余也会麻利地腾开手足来互相进攻。

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