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跨国公司本土化障碍与对策 7 上页：第 1 页 生产本土化 中国是一个名副其实的家电生产大国，这里的土地资源、劳动力成本优势、高素质的科研人才供给、以广东、山东、苏浙、安徽为基地的产业集群效应，以及庞大的市场需求量是任何一个国家都不能够比拟的。 “我们将把相当一部分发展资源移往中国。”飞利浦总裁柯慈雷说，他还表示飞利浦在中国将有持续不断的合作项目与计划，这其中包括增建工厂、扩大生产线。“关掉海外工厂，到中国去，生产本土化”是众多跨国家电公司的共识。松下是这样做的、伊莱克斯是这样做的，惠而浦卷土重来也是这样做的。 但是，多数跨国公司生产本土化只进入到初级阶段，还没有把中国的生产体系纳入到其全球体系之中，以确保全球品质的一致性，这其中包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等纳入全球生产体系。令人欣喜的是，西门子、伊莱克斯已经开始实施这一战略。在国际化中把中国市场做土，在做土中回归国际化。只有把中国市场纳入到全球的生产体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好产品，也才能真正回归到竞争的最根本。 营销本土化 “很中国”是每一个希望迅速开拓中国市场的跨国公司都期盼的，它们很清楚，只有这样才能够从心理上、从文化上获得消费者的接纳和认可。 在原伊莱克斯中国区总裁刘小明的领导下，伊莱克斯中国公司一直被多数人视为跨国公司在中国本土化最为彻底的企业。笔者以为，它更多的是给人一种“不中不洋、不伦不类”的感觉，你还真说不出来它的“中国化”。 反而西门子进行的不事张扬的一系列亲情化营销活动为品牌增色，并捕获了不少国人的心。从“三国”里借用的“锦囊妙计”大礼包、家庭电器美容师到“灵性之旅”活动，无不被中国消费者接纳，产品占据着价格金字塔的最顶端。 营销本土化更多的是体现在细节，体现在日常的营销活动中，而不是喊几句口号就“中国”了。正如可口可乐的“阿福拜年”广告，在看似不经意间流露出经典，不参透中国的风俗文化，没有长久的中国化的战略做指导是做不出来了。 渠道本土化 在家电业竞争日趋白热化的今天，渠道已经成为越来越稀缺的资源，“得渠道者得天下”几成真理。即使不能完全得到它也要想办法共享它。 就目前而言，跨国家电公司的销售渠道还主要集中在特大城市、省会城市和省辖市为主导的中心城市，只停留在一二级市场，渠道短而窄，没有本土家电企业那么广、那么深，在中国的中西部和广大的农村市场鞭长莫及，产品下不去。即使利用新兴的国美、苏宁这样的家电销售连锁渠道也难以深入下去。这就需要结盟，与本土的企业进行合作，加速渠道本土化进程。实际上，缔结战略联盟是国际市场上企业间普遍采取的一中手段。通过联盟，跨国公司可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势。 2002年以来，一些大的跨国家电公司已经开始尝试寻找“门当户对”的国内一些大型公司建立战略联盟，比如海尔与三洋的“互换奶酪”，三洋获取海尔在中国市场的渠道优势，进入海尔的渠道。TCL和飞利浦又是一个例子，通过这种战略联盟，飞利浦获取了TCL在中国国内指定省份的渠道资源，这对于飞利浦来说，低成本扩张了相当于自己的网络。 跨国公司能否找到非常合适的国内企业的联盟，国内企业能否找到与之相配的合作伙伴，这对于双方来说，都具有重要的意义。鉴于此，一些跨国家电公司近期纷纷成立战略合作部，寻找跨国公司在中国的战略合作对象，推动与更多中国企业的合作与联盟，而不只是把中国作为制造基地。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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