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跨国公司本土化障碍与对策 先是在没有任何征兆的情况下把刘小明“拿下”，白桦志执掌伊莱克斯中国区帅印，接着白桦志又被唐佳敦接替。伴随着高层更迭，伊莱克斯先声称剥离空调销售业务，年终又强调和强化空调业务，体现着伊莱克斯在中国市场摸索中的迷茫。 美泰克是一个彻头彻尾的失败者，于2002年初全面撤出在亚洲唯一的合资合作伙伴荣事达公司中的经营管理层，并一直在为自己的股权寻找买家。惠而浦则是一个失意者，投入巨资与上海水仙洗衣机、北京雪花冰箱、广东蚬华微波炉等相关项目进行合资，结果都以失败告终，损失数亿美元。迫不得已，惠而浦选择了独资的道路，但就目前来看，在这条路上走得也并不轻松。至于GE家电，在中国市场除了进行为数不多的采购业务外也一直默默无闻。 美林(Merrill Lynch)公布的一份有关在中国销售产品和服务的跨国公司是否盈利的报告。该报告显示跨国公司在中国普遍亏损的行业包括零售业和家用电器行业。而西门子家电的中国区总裁盖而克也证实了美林的研究报告，盖尔克声称西门子家电一直是内地唯一有盈利的外资跨国家电企业。 时光如白驹过隙，跨国家电公司进入中国大都有10多年的时间，而业绩却乏善可陈。究其原因，跨国家电公司本土化不当或者不充分应该是一大原因—— 走在北京长安街上，随处可见的LG广告会让你的视线无处躲藏。如果再想象一下，两年后，在东长安街的黄金地段还将矗立起一座高140米、地上30层地下4层的巍峨双子塔楼——LG大厦，你会突然发现，这家公司在不知不觉中拥有了改变中国人生活的力量。“LG要做一家成功的中国企业，而不是在中国成功的外资企业，在未来两年内，中国公司要完成100%的本地化。”LG中国区总裁卢庸岳不断地提醒员工们，“有一半的高层会到北京LG大厦来上班，也许我们的CEO也会来。” 跨国家电公司中国本土化的趋势从LG的上述言行上表露无疑，只是它显得更深入和彻底。其实，“本土化”是任何一家欲在中国市场有所作为的企业都不可回避的问题，谁实施得早，谁解决得好，谁就拥有了更大的发展和赢利空间。作者以为，跨国家电公司本土化应该解决好如下几个几点： 管理本土化 管理是一个宽泛的概念，提到管理本土化必然牵扯到人才本土化、决策本土化。 中国很独特。从地域上来看，中国是一个大国，多数国家都只相当于中国的一个省。在文化上，中国又是统一的，并具有千年历史的沿袭性。但经济、法律、金融等等方面，又存在着差异性、低效率性、不完善性。欧美等西方国家的那些历上百年的积累和沉淀的企业经营策略、管理机制所强调的规范、循规蹈矩、按预设模型进行工作的方法运用到市场经济还处于初步建立的中国市场却不一定好使，中国的市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略，更多讲求的是在摸索中创新。换句话说，多数西方家电公司没有适应中国的国情，内部管理机制与中国国情不能够很好地结合起来，很难避免经营上的失败和亏损。更有甚者，一些跨国公司直接把在美国和欧洲市场畅销的产品拿到中国市场进行推广，结果消费者自然不买帐。 在中国这样的市场，必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才操盘才有可能成功，其他的一切管理软件、管理规则在中国这样一个新兴的市场上只能起到辅助作用。忽视了本土化的人才战略，就相当于忽略了中国的国情。 解决了本土化的人才只是第一步，还必须给该人才和其所在的团队决策的能力，即决策的本土化，绝不能让人才成为花瓶。一层层的往上打报告，大家都签字但都做不了主，最后传真到海外总部时，可能一项活动或一个事件早已经结束。跨国公司的层级化经常被中国本土家电公司当成笑柄。“北京下雨，如果要请示总部后才打伞是不可行的，企业必需争取决策本地化才能有大的发展。”卢庸岳说。也许LG的决策本土化已经走在了前面。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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