在经过发展初期低水平的产业运作后，资本在农业以及作为农业产业化高级延伸的流通领域中开始扮演着越来越关键的角色，也成为完成原始积累的企业实现战略转向和再次创业的最有力有效的工具，最终形成资本整合产业资源的局面，这对于德隆这种发韧于传统产业并对之情有独钟的企业来说更是如鱼得水。

　　相对于目前喧嚣的新经济来说，德隆依然选择了成熟的传统产业领域，采用崭新的运作方式，高屋建瓴，依照基本的经济理论来理顺流程。过渡的干预导致了低配置和低流通效率，即使这种干预遵崇理性与效率。虽然德隆挟资本优势以连锁超市业态大规模进入中国农资流通领域，进行强势的供应链和市场链整合，但究其根源而言，仍然根植于德隆过去的产业整合情结。

　　德隆从产业整合的角度，把农村生产资料、生活资料和农产品按照基本市场和产业规律重新有机结合，控制产业链的上游和下游，竞争优势昭然若揭，与以前旧的农村流通体制相比而言，这是一种结构性的转变，是一种实效而大胆的实践，任何体制上的解放尝试都有可能获得非凡的成功，尤其是德隆的这种转变是建立在最基本的经济学常识之上的。

　　就目前来看，德隆是这一市场的领先者。领导者的格局应该是从容而宽阔的，让对手难望其颈背，无法竞争。德隆的领先不在于市场表现，而在于它犀利的切入点和产业整合能力。在市场革命、全球化和信息技术的浪潮中，中国农村市场解放的速度是一种加速度，启蒙已经在悄然中完成，一切都具有短暂性、混杂性，一切皆有可能，关键在于洞察和把握，利用资源顺势而为，随需而变。当革命来临时，做好准备的永远是少数人，而多数人只是在跟随，虽然使农村市场中处处蕴含机会。

　　一个行业的发展不能仅靠一两家制造商或公司唱独角戏，这是不可能把整个市场做大的。而且，对整个行业有推动作用的任何积极因素肯定是有利于德农的发展的，反之亦然。一个企业的前景如何最关键要看的是企业的抱负：一个企业是努力成为行业的领先者，还是一个甘于平庸的企业。企业表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：多数企业目的仅仅为了眼前而非长远，把这作为了企业的全部，患得患失，瞻前顾后，而德隆是把这作为产业经营的，是为下步发展做基础和工具。

　　中国的变革步伐很快、农村市场的变化也很大，这导致资本进入农资市场的方式也必须不断变化，解决的问题以及工作方法也要不断与时俱进。现代农资流通体系整合已是大势所趋，现代农资流通体系充满商机。

　　朱镕基总理在九届全国人大五次会议的政府工作报告中就如何“加快农业产业化结构优化升级”问题中指出应“逐步推行连锁经营、物流配送等组织形式和服务方式”。 在中国，一个政府工作报告中透露的不仅仅是一种规划，而是往往会成为涉及行业中的一次重大思想变革。由于传统计划体制的诸多问题，全国许多省份的供销系统都处在惨淡的维持中。同时也有一些企业率先将国外先进的商业物流形式——连锁经营模式引入到农资市场的销售体系中来，并有许多较有实力的农资集团开始了跨省跨行业的大举扩张，但是我们必须清醒地看到市场残酷的竞争才刚刚开始，中化国际、中农集团等大型的农资行业的优势企业也曾投巨资搞农资连锁，但基本上都以失败告终。近几年又有一些地方企业向这个领域发起了新的进攻。　

　　在目前农资行业整合的关键时期，若不能快速扩张，可能会失去很多低成本扩张的机会，增加今后强势扩张的发展成本。但若不能稳健经营，前期积累的胜利成果也可能迅速就消耗殆尽。在整个农资流通领域快速变革过程中，商业巨头们各展手段，他们迥异的市场运作思路正以微妙而显著的方式整饬着处于混乱纷争状态的农资市场，这对于变革期的农资市场既是一种变相伤害，同时也是一种推动农资领域不断探索的动力。

　　虽然目前一些企业已经开始“农资连锁经营”，但许多网点仍处在“形似而神不似”、“貌合而神离”的非正常状态。在新的业态要求向我们的农资连锁企业发出挑战时，原先在计划经济环境中浸泡过久的许多员工的行为已明显滞后。价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。中国的相当一部分企业习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。如果企业不能改变这种状态，将会成为市场出局者。

　　德隆的进入必将会加速这一过程。

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