GE :您是价值链方面的专家，很多中国企业曾经是传统的垂直一体化价值链的信徒，但现在它们频繁被教育要聚集于自己最擅长的领域，把非战略性的部分分离外包出去，但这种解构往往导致的是控制权的丧失，以及同上下游企业关系的紧张，企业该如何解决这些新问题？如何才能有效实现同客户以及供应商之间的和谐协作？

　　Carl:您提了一个非常好的问题。而且您对问题的描述也是十分正确。但是没有一个单一的答案可以回答它，因为价值链管理这一问题是非常具个案性的，要具体情况具体分析。一个公司处理价值链问题，主要是认清哪一部分的价值链是必须自己做的重要价值环节，哪一部分是它为了获得竞争优势而必须进行外包的。这些问题的总揽联系是在整个价值链中要获得多少控制权，才能把业务保留下来。事实上，这个问题非常复杂，是所有的领导层必须考虑的两到三个重大战略问题之一。但正如其他重大战略问题一样，它没有单一的答案，个案性太强。

　　GE :中国有很多制造商，擅长于低成本的规模生产。过去它们控制整个价值链，包括自建渠道和压迫分销商。但现在沃尔玛、家乐福以及国内的一些现代渠道商崛起，反过来压制了制造商，抢夺对整个价值链的控制权。您认为这种问题该如何解决？

　　Carl:制造商和渠道商的斗争是个非常传统的斗争。我曾经于1980年代早期在消费品领域做过许多专项研究。在那时仍然是制造商掌握控制权，但是已经开始出现自营商标以及零售商作为最终用户信息掌握者逐渐接掌控制权的现象。在此之前，因为制造商拥有许多客户信息来有效地进行客户分类，所以能够对零售商发号施令。但现在信息掌握在零售商手中，这足以凸现信息的重要价值。但仅凭信息还不足以改变整个天平的平衡，事实上是信息与规模的结合使权利均衡发生了偏移。我认为制造商与零售商的控制斗争是持久战，但现在的平衡已经或多或少地永久性偏向了零售商，虽然不是对所有的产品种类，但对大多数产品是这样。

　　但这并不意味着制造商就该放弃，它们应该学会更加聪明地看待沃尔玛、家乐福等渠道商的营运系统，仔细思考如何围绕这些零售商的系统来优化自己的价值。比如在美国，有个非常有趣的公司叫Newell ，它是围绕着许多小商品制造商来建立的。这些制造商都是小型企业，生产水壶、裤子等小商品，而沃尔玛以前必须和他们打交道。Newell的业务就是为沃尔玛的价值链提供比别人更好的服务，它做得非常成功。所以我认为制造商可以找到途径与渠道商一道繁荣发展，但他们要想清楚如何令渠道商提供的经济回报与自身的经济回报相一致。

　　GE :在今天的全球化分工中，中国企业往往被定义成廉价而高效的制造商，在整个全球价值链中处于利润最菲薄的部分，这显然无法满足它们一心想进入世界500强的梦想，您认为中国企业能否改变这种现状，该如何改变？

　　Carl:如果要在全球的环境下做到不仅局限于廉价制造，需要做很多事情。但是很多中国企业还不知道怎样将这一任务做得更好。比如说，知识产权。作为一个低成本制造商的话，最佳途径就是借用别人的知识产权，拿别人的东西来用。但是你要作为一个全球性的知名品牌来运作，发挥主导力的话，你就需要知道如何开发和保护自己的知识产权。这样你才能拥有更高的利润点。但是，据我观察，中国企业尚未了解如何做到这一点。

　　第二个关键点是有关品牌和客户服务方面来提高利润率的问题。如果你有一个很好的全球品牌，能够很好的控制客户关系，你的利润率肯定是很高的。但现在中国的公司还不能做到这一点。此外品牌和客户关系的建设都不是一朝一夕就能发生的，需要很长期的这种培养。但是这也不是不能做到的。比如三星就是一个很好的例子，我们可以回头看它做了些什么。首先第一点是需要创新能力。三星一开始是做廉价低质的产品，后来是廉价高质的产品，但现在可以做手机、等离子电视等等这些高端产品。就是因为它获得了一种创新能力，可以跑在别人前面。第二点就是全球性的网络基础架构。三星构建了这种全球式的网络来服务客户和管理客户关系，这个工作是个非常复杂的工作。因为它涉及到国际关系的运用和全球网络的架构等，也需要长期艰苦的努力。企业必须想想，一开始就要做好的是哪些事情，才能从一个廉价的制造商成为一个品牌的创新者。中国企业可以把三星作为一个详细的案例来研究一下，因为它的转变速度比其他企业更快。

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