三、业务整合

　　战略的意义在于业务指导，所以在对各事业单位进行战略整合之后应继续对其业务进行整合，比如TCL在进入信息产业之后，就将原有的PC业务、互联网业务和教育软件业务等整体合并为信息产业集团，这样就有可能通过电子商务带动PC的发展。

　　业务整合应根据某个事业单位在整个体系中的作用及其与其他事业单位的关系，重新设置其经营业务，将一些与本事业单位战略不符的业务剥离给其他事业单位，将其他事业单位中的某些业务转移到本单位之中；同时对其资产也重新进行配置，以适应业务整合后实际运作的需要。这样，就能够通过分工配合以发挥规模效应和协作优势。

　　四、组织整合

　　没有组织保障，一切整合行动都会停留在纸面上或者不能持久贯彻。所以在业务整合之后，各事业单位的组织和人事应该根据对其战略、业务的重新设置进行整合，根据职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。

　　比如惠普在完成对康柏的收购之后，首先就合并了双方在财务、法律、研发等专业的部门和人员，又根据根据协同效应的需要合并了在PC领域上的采购、生产、营销和服务等部门和人员，从而达到削减成本和发挥规模优势的作用。

　　组织整合的基本原则就是实现协同效应。一般而言，可以通过：

　　1、生产协同。企业集团可以对各事业单位的规模进行调整，使其实现最佳规模而降低生产成本；企业集团可以把原有相同的产品由专门的生产部门进行生产，提高生产和设备的专业化程度以提高生产效率；企业集团可以通过生产过程或工序的一体化，加强生产的协作或降低中间环节。

　　2、经营协同。通过管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品进行分担从而节省管理费用；原来的营销网络、营销活动可以进行合并，节约营销费用；研究与开发费用可以由更多的产品进行分担；企业规模的扩大还可以增强企业抵御风险的能力。

　　3、财务协同。企业集团可以对资金进行统一调度以增强资金的利用效果；由于规模的扩大，可以大大增强企业的筹资能力；统一处理的会计处理，不仅可以在各事业单位之间互相弥补产生的亏损，而且能够达到避税的效果。

　　4、人力协同，各事业单位的人才可以在体系内进行共享，充分发挥人力资源的竞争力，在人力资源越来越重要的今天，人力协同有着难以估量的巨大价值。

　　五、制度整合

　　管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此必须重视对各事业单位合的制度整合。比如沃尔玛在开发会员店业务的时候，就将大卖场的一些优良制度引进到新业务中来，象存货控制、销售分析等。

　　在进行制度整合时，必须详细调查目标企业的实际情况，对各种影响因素做出细致的分析之后，再制订出周密可行的策略和计划，为制度整合的成功奠定基础。

　　为了沟通和整体性管理的需要，值得注意的是应该逐步进行调整，因为在制度整合常常会遇到很多方面的问题，例如引入的新制度与某些相关的制度不配套，引入新制度受到管理者的抵制等等。因此，做好宣传、培训和试点工作相当之必要。

　　对于那些偏爱多元化的企业而言，真正考验的时刻实际上是多元化之后的整合，只有度过整合的难关，才有可能真正品尝到多元化带来的浓郁芬芳。

　　刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件： knewway@soh.com

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