小企业想抓住新的机遇，大企业想巩固自身的地位，似乎各种不同的目的都能够在多元化中找到合理的答案。君不见，从1981年的磁带，到1985年的电话机，到1992的彩电，到1993年的电工，到1997年的信息产业，到1999年的移动通信，到2000年的白色家电，TCL一直在扩张冲动和成本压力下不断地进行多元化的尝试。

　　然而如果多元化之后不能进行有效的整合的话，“航母”依旧会是“小舢板”，竞争能力不会增加反而会下降，甚至有可能导致原有业务的“空心化”。还是这个TCL，磁带业务早已经是“尘封往事”了，在八十年代末曾经是全国第一的电话机业务也已经是“昨日黄花”了，抱以厚望的信息产业也弄得是“赔了夫人又折兵”。多元化真有点象“玫瑰花刺”，看起来十分诱惑，一不留神就会鲜血淋漓。

　　由此可见，多元化只是完成了企业扩张战略的一半，在布局基本完成之后必须对其进行整合，使其能够协调一致、互相配合。

　　一、文化整合

　　众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。海王是个典型的例子，海王原本想通过收购巨能钙达到保健品和药品的全面布局，然而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也自身不保。

　　因此文化整合对于多元化之后整个企业集团能否真正地协调运作有着关键的影响。海尔就深明此道，在收购每一个企业之后，总会首先对其进行海尔文化的复制移植，文化整合不完成，是绝对不会进行下一步工作的，所以得到了良好的收效。

　　在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点同时摈弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

　　二、战略整合

　　多元化实际上是一种战略考虑，如果被各事业单位的战略不能够相互配合、相互促进的话，多元化也就丧失了发挥作用的基础。均瑶就是一个例子，均瑶有航空、牛奶、酒店等业务，无论是在采购、生产、营销、物流还是品牌、人力资源上都压根就没有办法去进行有效的整合，所以除了偶尔搞一两次“惊人之举”，市场地位没有任何的增强。

　　因此文化整合完成之后，必须根据整个企业集团的总体战略，以及各事业单位在总体战略实现过程中的地位，对各事业单位原有的战略进行重审、修正和调整，使得各个业务单位之间能够形成一种相互关联、互相配合的战略体系。

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