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瞻前顾后、谋篇布局--企业战略管理观点 7 上页:第 1 页 三、向何处去? 关于“现在何处”的分析先从企业自身视角,全面分析,又从关系网络和价值链的角度,明确自己的处境,可以得出关于企业未来战略选择的结论。但是,笔者认为,这种分析还存在两个方面的缺陷。 一、上述两种分析是一种被动式、应对式战略思维,如果坚持此种思维,在愈来愈激烈的竞争中,企业会疲于奔命,不能掌握主动! 二、上述两种分析工具相对较纠缠于细节,更多地有利于具体操作策略的制定,很难得出关于企业自身的合理战略布局的结论,也难有一个较好的衡量框架。 笔者认为,在这方面,麦肯锡公司提出的三层面增长理论是一个着眼于企业全局,从战略视角来评判公司状况,同时指引企业未来战略制定的框架。 三层面增长理论将企业的业务从战略角度分为三个层面: 第一层面是为企业带来现金流、影响力和品牌优势的成熟业务,这些业务的判断标准只有两个:一是当期实现利润,带来大量现金流入;二是业务所处领域发展时间较长,市场较成熟稳定。 第二层面是为提升企业市场控制力、拥有较快市场份额增长的市场份额型业务,这些业务的判断标准也有两个:一是业务拓展以尽可能控制市场,提高市场份额为目标,不以实现当期利润最大化为目标(并不排除较大利润的取得);二是业务所处领域发展时间较短,市场较不成熟,价格、促销等游戏规则还不健全。 第三层面是企业为未来进行的各类冒险探索,包括自行研制新的产品项目、投资新的行业和企业,以保证企业建立良好的“业务接力棒”序列。这些业务判读标准为:设立专项资金、专人管理,按照不同于前两类业务的模式运作,探索前行。 从评价企业状况的角度看,三层面增长理论也是企业“自知”的重要工具,即明确自身是否在三个业务层面都有所准备。 综上所述,所谓企业战略规划和决策,就是根据对“过去、现在”的分析,做出在三个业务层面做出什麼样战略布局的决策,并制定采取什麼措施来逐步加以实现。用一句话概括就是:在既定环境下,在既定条件下,实现最佳战略布局。 四、战略观点应用 在学术界和企业管理实践中,关于战略常有两类相互对立的观点:理性主义和激情主义的对立,机会导向和资源导向的对立。笔者认为,实际上,这两类观点都可为战略实践所用,只不过具体到决策者本人不同而有所倾向性。 如图所示,在战略决策中,一定要对企业历史有准确的把握,对现实有清醒的认识,实际上是遵循理性分析和资源导向的观点,主张计划在先,有自知之明!而对未来的规划,特别是在对第三层面业务的规划上,更多地遵循激情主义和机会导向的观点。 笔者综合考虑各种观点的利弊,认为这两类观点应该相辅为用,互为补充!即大胆假设(在激情和机会的驱引下,大胆提出发展计划),小心求证(基于理性和务实的分析,小心求证各种可能状况),以确保战略的创见性、正确性和可操作性。 不仅如此,笔者还认为,应该将通过战略分析框架,将企业的内部战略性资源和外部战略性条件清晰化,建立日常监控机制,进行“战略审计”。它包括三层面的含义: 一、在企业发展的不同阶段,何谓企业的战略性资源,何谓企业的战略性条件是不同的,需要通过“战略审计”进行阶段性的确认,保持企业对影响企业发展的重大因素始终保持关注。 二、通过“战略审计”,使企业中高层对企业的战略环境、战略条件、战略形势、战略机会、战略挑战保持统一、清醒的认识,以保证决策的正确性和贯彻的落实性。 三、通过“战略审计”,可以使企业中高层及时掌握企业战略性资源、战略性条件的变动信息,并获得关于这些变动对公司战略的意义的分析——是机会?还是挑战?积极采取应对措施。 欢迎与作者探讨您的观点和看法,作者为上海德明管理顾问有限公司总经理,联系电话:13918877408,电子邮件: zhuyuejun@denem.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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