三、向何处去？

　　关于“现在何处”的分析先从企业自身视角，全面分析，又从关系网络和价值链的角度，明确自己的处境，可以得出关于企业未来战略选择的结论。但是，笔者认为，这种分析还存在两个方面的缺陷。

　　一、上述两种分析是一种被动式、应对式战略思维，如果坚持此种思维，在愈来愈激烈的竞争中，企业会疲于奔命，不能掌握主动！

　　二、上述两种分析工具相对较纠缠于细节，更多地有利于具体操作策略的制定，很难得出关于企业自身的合理战略布局的结论，也难有一个较好的衡量框架。

　　笔者认为，在这方面，麦肯锡公司提出的三层面增长理论是一个着眼于企业全局，从战略视角来评判公司状况，同时指引企业未来战略制定的框架。

　　三层面增长理论将企业的业务从战略角度分为三个层面：

　　第一层面是为企业带来现金流、影响力和品牌优势的成熟业务，这些业务的判断标准只有两个：一是当期实现利润，带来大量现金流入；二是业务所处领域发展时间较长，市场较成熟稳定。

　　第二层面是为提升企业市场控制力、拥有较快市场份额增长的市场份额型业务，这些业务的判断标准也有两个：一是业务拓展以尽可能控制市场，提高市场份额为目标，不以实现当期利润最大化为目标（并不排除较大利润的取得）；二是业务所处领域发展时间较短，市场较不成熟，价格、促销等游戏规则还不健全。

　　第三层面是企业为未来进行的各类冒险探索，包括自行研制新的产品项目、投资新的行业和企业，以保证企业建立良好的“业务接力棒”序列。这些业务判读标准为：设立专项资金、专人管理，按照不同于前两类业务的模式运作，探索前行。

　　从评价企业状况的角度看，三层面增长理论也是企业“自知”的重要工具，即明确自身是否在三个业务层面都有所准备。

　　综上所述，所谓企业战略规划和决策，就是根据对“过去、现在”的分析，做出在三个业务层面做出什麼样战略布局的决策，并制定采取什麼措施来逐步加以实现。用一句话概括就是：在既定环境下，在既定条件下，实现最佳战略布局。

　　四、战略观点应用

　　在学术界和企业管理实践中，关于战略常有两类相互对立的观点：理性主义和激情主义的对立，机会导向和资源导向的对立。笔者认为，实际上，这两类观点都可为战略实践所用，只不过具体到决策者本人不同而有所倾向性。

　　如图所示，在战略决策中，一定要对企业历史有准确的把握，对现实有清醒的认识，实际上是遵循理性分析和资源导向的观点，主张计划在先，有自知之明！而对未来的规划，特别是在对第三层面业务的规划上，更多地遵循激情主义和机会导向的观点。

　　笔者综合考虑各种观点的利弊，认为这两类观点应该相辅为用，互为补充！即大胆假设（在激情和机会的驱引下，大胆提出发展计划），小心求证（基于理性和务实的分析，小心求证各种可能状况），以确保战略的创见性、正确性和可操作性。

　　不仅如此，笔者还认为，应该将通过战略分析框架，将企业的内部战略性资源和外部战略性条件清晰化，建立日常监控机制，进行“战略审计”。它包括三层面的含义：

　　一、在企业发展的不同阶段，何谓企业的战略性资源，何谓企业的战略性条件是不同的，需要通过“战略审计”进行阶段性的确认，保持企业对影响企业发展的重大因素始终保持关注。

　　二、通过“战略审计”，使企业中高层对企业的战略环境、战略条件、战略形势、战略机会、战略挑战保持统一、清醒的认识，以保证决策的正确性和贯彻的落实性。

　　三、通过“战略审计”，可以使企业中高层及时掌握企业战略性资源、战略性条件的变动信息，并获得关于这些变动对公司战略的意义的分析——是机会？还是挑战？积极采取应对措施。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海德明管理顾问有限公司总经理，联系电话：13918877408，电子邮件： zhuyuejun@denem.com

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