赢周刊：过去我们讲，“不孝有三，无后为大”，今天的企业也是“失败有三，无后为大”，这个问题在前两年并没有得到太多的关注，大概是主要是因为国有企业领导人指派一个就行了，而民营企业则还没有到这个时间段，但是，今年的接二连三的家族企业出现的产权变动以及创业人突然消失的情况却将这个问题推了出来，海星集团目前的管理层中能有人可以在突然的情况下接过你的权杖吗？

　　荣海：现在还没有可以继承或者是代替我的人。目前的情况是只能做到互补，但没有可以替代我的人。

　　赢周刊：企业是否已经开始做这个准备？

　　荣海：企业能干的人，具有先进理念的人也有，但对公司的感情、对公司的忠诚方面却不是一蹴而就的，人的才华是可以发现与培养的，但是，培养忠诚度却是很难的，当然，有好的品德的人也有，但是，好的品德与对企业的感情也不是在一天内就可以融合的。所以目前的海星集团就是尽量让德才兼备的人进来，然后再用时间来磨和。在同时，我们也努力从企业内部的人当中去发现、去培养。

　　我强调，作为一个优秀的职业经理人，良好的职业操守是其第一位的行动准则。

　　民营企业的机制经历了从情感机制、激励机制、股份制失业机制的演变过程，民营企业的开始大都是靠情感维系，之后引入激励机制，我们给管理人员和表现突出的员工高薪，目前我们实行股份制，实践中我们发现，股份制也不是万能的，尤其是大型企业例如像海星集团这样的大型高科技集团公司，即使是你给他一定的股份，在整个企业当中也是极其有限的，因此，也会出现一些管理者的短期行为与阳光下的灰色收入，这就需要升华到一种企业文化、一种事业的空间。

　　因此，我觉得对于经理人团队的管理，关键在分配机制，而并不完全在股权，国外的很多大企业的老板并没有太多的股权，但是他却有与他的贡献挂钩的收入，我们不担心把钱给了一些干部，关键是有一种制度来制约他、约束他，这个制度既是给拿了钱干活的人制定的，也是给那些拿了钱不干活的人制定的。所以说制度管理是海星集团发展的最大关键，感情和制度是企业管理中的一对矛盾，感情就是信任你，制度就是不信任你，信任你是相对的，不信任你是绝对的。

　　赢周刊：2003年，在一些企业家被杀、或者是自杀之后，我们看到从他们的光环下面突然显现了一个团队接班人的影子，在李海仓之后是其副总辛存海；刘恩谦被枪杀后是副总秦晓卫；在你刚刚去过的郑州，黄河集团则是乔金岭之后的常务副总王春林......这样的一个领导群体在创业者突然离去后担当起了“诸葛亮”的角色。而相对应的是被杀的企业家子女也走到了前台，在这种辅佐与被辅佐的过程中，你认为这些企业将会按照什么模式走下去？

　　荣海：我就谈谈山西的李海仓，他的儿子李兆会是我哥哥荣山儿子在澳大利亚的同学，因此，我比较熟悉他。他从澳大利亚回来的时候一般是先到西安，因为从西安到他的家会更近一些，他刚回来的时候就是先到了我这里来。时间已经过去了很久，再次看到李兆会的时候感觉这孩子已经老成了很多，但同时也感觉他很可怜。

　　毕竟，这么小的年龄就过早地、不得不接触商业社会中存在的灰色、阴暗的东西，这很难为他。

　　你说是他有辛存海在辅助他，但你知道他为什么会辅助这个孩子吗？这是因为当年的李海仓曾经救了他一命。辛存海是海鑫集团的创始人之一，但在企业发展当中曾经得过一次比较严重的病，如果没有李海仓的关心，也许就没有他这个人了，从这个角度上来看，他对李兆会、李海仓的海鑫集团更多的是一种情感，而不仅仅是忠诚，这种情感多于他担任的副总裁职务的责任。这种情感是当年李海仓诚意待人、不惜血本得到的回报，但是这种情感不是每一个企业家都能有机会、或者是有心去营造的，所以，对于这些第一代创业老板来说，它们不是那么幸运的能够正好碰到这样的一个感恩的人。因此，单从“诸葛亮”的选择上来说，就是一个最大的问题。

　　在未来的5-10年内，这样的故事会更多地上演，当然也许在时间的安排上会没有那么急迫与被动，但是，这种准备已经成为必须。

　　赢周刊：过去中国人都是在病床上最后一口气的时候才把子女叫到身边留遗嘱，这一点在《康熙大帝》中更是表现得淋漓尽致，作为一个那么强盛的帝国皇帝，也只有在最后一口气的时候才能解开继承人的谜底，也从而留下了一个极半年来难以解开的谜：雍正皇帝到底是不是正统？张维迎说过，在国外凡是有些资产的，甚至在20岁就开始留遗嘱，然后每年该一次，对于今天的民营企业家来说，人并不一定是因为退休才离开企业，所以必须要有很好的团队与家族接班人制度。听说您有一个女儿，在子女接班问题上您是如何考虑的？

　　荣海：从团队培养来说，这一点不仅仅是接班人团队的问题，刚才谈到，这首先需要建立一个制度。我们在6月份引进了一个管理团队在海星超市方面，它们是一个曾经和海星合作了一段时间的台湾管理队伍，一开始他们是做顾问，随后，作为空降部队来到这个公司里边。

　　我还是要强调，作为一个公司你可以空降一个人，但不要空降一个团队，因为，一个团队更缺乏对一个公司的忠诚，他们实在是有太多的退路，当然，一次性的引进几个人也是可以的，关键是看你的公司是否有好的制度让他们为公司做事。空降下来的这个团队主要是由三个人担任海星超市的总监职务，他们每个人又陆续吸引了共十几个人加入，原来担任这个总监职位的都是从内部提拔起来的，现在都转为副职，这也是一个还好学习过程。只有各个实体的管理都建立起一个好的管理制度与管理团队，那么，企业的接班问题也才能在制度的保证下得到实施。

　　至于子女接班的问题，如西安的步长集团，他的儿子赵涛就正在读EMBA，在市场上摔打了这么几年，再在学校里边总结提高一下，我想未来的接班应该不成问题。至于我，有一个女儿，还太小，正上初中，现在谈继承问题比较敏感。实际上，包括李兆会能否做好，众多的企业家也在观望。所以，我不会刻意地去做这些，但在继承上我会考虑我的女儿与身边的亲属。

　　当然，如果我有一个很好的经理人，也可以。但这些问题还是与制度的建设息息相关。所以，要求经理人对企业的忠诚也将随着中国国情的发展，以及企业制度的完善而变化。至于如何培养子女接班的问题，我认为这个问题比较敏感，我不想再谈，就此打住。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共1篇)

新生代有没有原罪意识 （2004-02-17, 中国营销传播网，作者：张韬）