赢周刊：我们了解到，海星的企业文化中有五句话，就是讲这个“共荣”。“和员工共荣、和社会共荣、和社区共荣、和国家共荣”。其中特别有一点和别人不太相同的，就是“和竞争者共荣”，这个意思是不是就是“与狼共荣”的意思？

　　荣海：只有与狼共舞的时候，你才能变成老虎。就“与竞争者共荣”，这一点有这样一个例子，海星最早是做电脑的。在94年、95年、96年的时候，海星是中国一家公司卖电脑最多的公司之一。当时中国的电脑是康柏电脑公司的产品在中国连续四年名列中国第一。但在这四年当中，海星和另外一家公司几乎垄断了整个中国市场。这个时候，我们实际这两家公司既有合作又有竞争。因为你如果完全是合作，实际上就变成了垄断，实际大家的利益都得不到了，得不到真正的体现，一定会有竞争，但是竞争当中一定还有合作，最后长达两、三年的过程当中，我们这两家公司都从很小的民营企业发展起来，在这个过程中，海星从西安这个黄土高原的一个小小的研究所，变成了当时最大的计算机销售公司，我们既有合作又有竞争。

　　赢周刊：今天看来，海星集团的竞争对手应该是越来越多了，因为，我们看到，海星已经在多个行业开始了延伸，已经从一个小企业延伸到了跨IT、房地产、生物制药、现代饮品、连锁超市、高速公路、能源化工、金融、乳制品等七八个行业。海星的多元化发展似乎已经将“海星科技”的“科技”两个字搞得越来越模糊！

　　荣海：首先，我谈一下外界一直在传说的三个悬念：第一，是关于总部搬迁。我们是已经将IT总部迁到了沿海，但不是整个集团总部，；第二，饮品上市。预期上市的“海星饮品”由于我们国外的合作方不看好买壳上市，所以拖了一段时间，现在我们基本上又达成了协议，并且壳资源也已经找到，在年前就可以装进去。第三，金融控股。我们是控股了武汉的一家金融公司，但在谈判中，由于他们一手负责的董事长突然死于车祸，又因为武汉市的市委书记职务发生了变动，这都影响了谈判的进程；同时，又因为现在方正集团也掺杂了进去，事情更复杂了一些，但我们在之前已经预付了2亿元的股权预付金，因为当时是谈了10个亿，既然已经放进去的2个亿没有退，现在也就处于胶着状态。

　　这些都是海星集团的发展与竞争。对多元化问题我想强调的是，企业是一个生命体，它需要不断地注入新鲜的血液，管理者只有不断地注入新的管理理念、管理举措、企业才会有生命力和强有力的市场竞争力。在目前的这种条件下，多元化存在的意义仍然是积极的，问题的关键是多元化经营的主体的定位和集团管理体系的适应和变革。

　　我认为，一个成熟的企业应该由三部分组成，一是目前还没有利润，但很有发展前景的产品或领域；二是目前正处于上升期的产品或领域；三是市场已经完全成熟，利润正越来越薄的产品或领域。对于国内的企业来说，多元化既不是芳草地，也不是陷阱，中国是一个政府社会，一纸政令可以让一个行业兴旺，也可以让一个行业衰落，因此，固守一个行业风险太大。

　　赢周刊：从海星科技集团到海星投资控股集团，这中间的跳跃表明海星已经不再是过去的海星，但是，从人才、资源等储备上，海星集团能够支撑得了高速公路、能源化工建设等方面的管理能力吗？这么多企业之间存在着那些必然的联系，没有信息就没有决策权，在如此多的领域，怎么才能保证有效的信息畅通渠道？作为管理者，有没有担心有一天会因为某一个短板的出现而导致多米诺骨牌效应。

　　荣海：我们目前有四个项目在上，一个是10月26日正式中标的开封至通许的高速公路，投资21个亿，全段路长65公里，效益非常好，当时有十几家投标，最终有7家参标，我们胜出，经营权30年，包括两年的建设期，成本回收从静态回报上看需要11.47年，我想10年就够了。因为我们直接参与建设，仅仅是成本我们就能节约10%，用十七八个亿就可以了，而国企不行。这是看重的未来的收益。

　　第二，我们进入了乳业。通过入主重组宝鸡得力康乳业公司，以进军关中奶牛养殖业和乳产品加工业为契机，大力发展在关中腹地的投资规模。这个合作表面上是与一个公司的合作，实际上是与宝鸡市的合作，他们以前没有对奶牛进行整合，我们参与后做到了，这一点也正好符合我们的超市战略发展，两个战略资源、同一个方向。同时，我们又准备在明年发展200家便利店，刚才提到的一批台湾管理团队的进入将保证这个项目的成功，近百家大型海星超市与200便利店的结合将有效地把乳制品传达到终端，并且不需要任何的额外的推广费用。况且，我们早就有这样的生产线为蒙牛、伊利作生产，因此，这是一个资源的有效整合。其他的任何一个厂家，如西安银桥、蒙牛、伊利都没有这个条件。

　　第三，我们共投入了5000万作能源化工项目，这一点将在未来战略性的支持海星集团的发展，因为，这是一个资源型项目，具有不可替代性，并可以享受一定的优惠措施，况且，目前这个项目国有企业是第一大股东，但在2-3年后，当国退民进的时候，通过加大投资，海星集团将获得更大的先机。

　　第四，在发展已有的饮料基础上，启动海星饮品二期工程，共投资两个亿，由于是农资项目，我们将获得国债扶持1.95亿元，这个项目完成后，果汁成品的年产将达到32万吨，仅次于汇源饮料。

　　一个企业不会因为利润而倒闭，但一个企业，特别是一个发展中的企业，如果缺乏足够的流动资金就会垮掉。因此，作为企业家就要学会在多元中利用各个渠道的资金来整合，从而用多元养活企业，并为企业的健康发展留出气眼。

　　赢周刊：我们了解到，随着郑州高速公路的项目开始，海星相关产品也开始进入中原，我们也发现，海星集团一直在西部经营，很少在华南地区看到海星的产品，特别是饮料方面，太多的企业都选择了南下，海星集团却一直按兵不动，是对自己的产品的竞争力还缺乏信心？

　　荣海：这一点首先是与我们的合作伙伴有关系，作饮料时需要打广告的，而合伙人（英国企业）一直不愿意做这一点，并且在前两年也有一段时间是果汁的低迷阶段，这是一个原因。

　　另外的一个原因就是我们当初的一个战略失误——及包装生产线的建设问题。目前汇源在南方卖得很好，这得力于他们的大包装概念，但我们当时上这个利乐包装的时候，只是考虑到了消费者在街上随买随喝，因此包装袋一定要小从而便于携带，没有想到未来的时间里，消费者要大包装的买回家消费。现在我们正在计划上大包装生产线，至于小包装线正好用于收购宝鸡乳业后转为装牛奶。当然，这个小包装生产线也早就为我们创造了利润，仅仅是2003年，在代加工方面，我们已经获得了5000万的利润。

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