TCL国际化起步于上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。这一年，TCL彩电正式进入越南市场。经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。

　　越南市场的成功，让TCL尝到了国际化的甜头，也是一个极大的鼓舞。

　　TCL取道越南进入国际市场，应该说是一种理性的决策。越南与中国地理上毗邻，从文化层面来说，它与中国均属于“大儒家文化圈”。在经济发展水平上，二者也有相似之处，消费者比较容易接受我们的产品和宣传。也就是说，这是一个相对比较好开发的市场。越南作为一个比较小的市场，即使开发不成功也不致于对企业造成大的伤害。因此，TCL选择越南，有选择一块试验田的意思。令人欣慰的是，这个市场的开发获得了极大成功，创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外事业部老总。

　　从“起点”这个角度看，TCL国际化思路显然与另一大巨头海尔不同。海尔的国际化是从美国、意大利市场入手的。美国被公认为世界上最发达的国家，也是进入门槛最高的市场，其强大的、遥遥领先的科技实力，把许多梦想进入的企业摒壁在外。对中国企业来说，从最高门槛迈入，显然是一个严峻挑战。目前，海尔已经进入美国市场三年了，市场开发怎么样了？是否实现赢利？品牌形象建设如何？这些问题统统不得而知。一般认为，TCL与海尔的国际化思路各有优劣。从第三世界国家入手，前期开发相对要容易一些，问题是，这类市场一般开发潜力不大，对企业形不成大的支持。另外，这类国家在国际上不具有号召力和领先性，对其他国家“榜样的作用”也不大。发达国家不同，前期进入难度比较大，短期内很难见到效果，建立强势品牌形象更是难乎其难；但是，一旦这样的市场开发成功，会极大地影响其他市场的开发，对在全球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用。

　　如果换个角度思考，TCL企业改制也应该是其国际化的一部分，这是TCL为其国际化做的组织上的准备。2002年，TCL完成了企业改制工作，与别的企业改制不同，东芝、住友、南太、金山等国际大公司成为其股东。虽然外资占总股份的比例只有18%强，其战略意义不容等闲视之，它为TCL的战略决策提供了组织上的帮助，同时也为TCL未来的国际化进行了的观念乃至操作规范上的准备。正是因为这个原因，TCL将这些外资股份称为“战略股”。

　　从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。当越南等东南亚国家开发取得成功之后，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。

　　在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。这三个市场分别是中国、欧盟和美国。中国市场不必说了，自2002年始，TCL已经登上销量第一的宝座。那么，欧盟和美国市场呢？

　　与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。中国产品一向被欧美国家消费者视为“质次价廉”的代表，很难为消费者所接受。在他们看来，中国企业不可能也没有实力进入欧美市场，现在，TCL进来了，他们一片惊呼，因此，TCL收购施耐德之初，欧洲众多报纸竞相报道，TCL也就随着这众多报道进入人们的视野。在李东生看来，中国企业和中国品牌进入欧洲不容易，直接用TCL打市场会非常艰难，取道施耐德是走了一条捷径。“要想TCL在欧洲取得这样的知名度，广告费都不止800万欧元。”有人士评论认为。

　　随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。于是我们发现，2003年以后，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属于自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。

　　对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。

　　这一年对俄罗斯、南非等市场的出口均达到50万台以上。

　　TCL彩电出口国家达到80多个，总出口量超过385万台。

　　而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向颠峰状态，比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年。

　　事实上，与汤姆逊彩电业务重组，对TCL的影响是全方位的，决不停留在“两块地合在一起”那么简单，从大的方面说，它将从观念、人才、国际化操作三个方面深刻影响TCL未来发展，它将促进TCL从外到里全面具备国际企业素质。

　　显然，TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用，可谓炉火纯青。

　　2002年7月，李东生在北京宣布TCL中长期发展战略，依据该目标计划，到2010年TCL年营业收入将达到1500亿元人民币。面对媒体提问，李东生说，以后TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域，因为这种方式对于实力还不够强大的中国企业来说，是最经济合理的。

　　随后不久，TCL即宣布收购德国施耐德电器公司。TCL开始将它的“并购扩张”理论付诸事实。2003年，还是用这种方式，乐华品牌进入TCL。这一年，美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了。

　　但是，要说明的是，“控股”是李东生并购重组的原则，这一点不能动摇。

　　事实上，TCL国际化一直坚持两条腿走路的策略，“出口贸易”和“并购重组”同时进行的。

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