杜拉克曾断言：“企业家是革新者，是敢于承担风险的、有目的地寻找革新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可开发利用机会的人。”　

　　〖张扬彭作义——开始运作市场〗

　　虽然彭过于强调购并数量、导致短期效益欠佳；但客观评价，如果没有彭倡导的购并理念，没有他率领青啤掀起的重组大潮，也许今天的啤酒行业还不会出现如此深刻的格局调整和行业整合。

　　以并购手段迅速扩张产业规模的战略定位，是彭作义对公司发展的独到理解——要发展，必须先跑马圈地占领足够资源。而配合产业扩张的“大名牌发展战略”中最引人瞩目的有两点：一是分档次的品牌系列化；二就是名牌效应下的购并重组。

　　借助公司尚充裕的现金（未使用完的上市募集资金）和青啤的名牌效应，在胆略过人的彭大将军指挥下，青啤从1997年开始迅猛突进地产业扩张，直至2001年才告一段落，青啤的品牌价值也随之水涨船高。从1996年的33.42亿猛增至2002年的75.83亿元。

　　2001年夏，为市场耗尽心力的彭不幸逝世。

　　〖低调金志国——实施内部整合〗

　　继任者金志国一改彭的张扬风格，金领导下的青啤沉默与务实。在内部整合的同时，公司仍进行适度的产业扩张，只是更注重收购对象的质量、战略意义和收购方式的机智多变、财务手段的灵活运用。

　　同时，内部整合的最重要环节——管理被抬到了前所未有的高度。公司重金聘请洋专家，提供全方位的管理咨询，首先就是组织架构重组。公司开始实施“战略管理”概念，即总部是战略发展和资源配置中心，突出战略研究和宏观调控；事业部是区域管理中心和利润中心；生产厂是质量和成本控制中心。此外还包括“流程再造”、“激励机制”、“财务管理”等一系列流程重组。

　　与AB结盟后，青啤将引入AB的战略管理、品牌整合、口味一致性、人力资源的激励机制等四大支持，完善管理机制。

　　【发展短板篇】

　　管理学著名的木桶理论，就好像联合国安理会的一票否决，残酷，但却一目了然。现实是，一个成功的企业就必须取长补短。因为管理不相信“特长生”。

　　目前，青啤战略布局中最重要的短板是：公司盈利能力与同行业相比始终处于下风。而这，主要是受以下因素制约。

　　1.贷款利息负担大

　　因大规模的收购兼并式扩张使公司流动资金短缺，公司一直处于高额负债经营状态。因此公司负有28亿元的银行借款。2002年银行借款占公司资产总额的31%左右。巨额负债使公司每年有1.3亿的利息支出，大大降低了公司的盈利能力。而同行业其它公司如燕京啤酒、惠泉啤酒等银行借款只有3～4亿，利息支出仅两三千万。

　　2.固定资产投资大

　　2000至2002三年间公司经营活动取得现金流入为19.7亿元，但仅购建固定资产支出就高达19.6亿元。目前公司固定资产高达89.4亿，每年折旧费用高达5亿元之巨。

　　3.销售费用支出大

　　正常情况下，酒类行业的销售费用支出与销售收入是成正比关系，主要是广告费、运输费和销售回扣三部分与销售收入同比增减。

　　青啤的销售费支出占收入的比率为16.29%，远远高于燕京啤酒的7.75%和惠泉啤酒的6.48%，较为异常。此外，公司每年投巨资于广告，2002年广告费支出已然3.8亿(占销售收入的比重为5.48%)，远远超过燕京啤酒的0.55亿(仅占销售收入的1%)和重庆啤酒的0.22亿(占销售收入的1.55%)，这是青啤销售费用居高不下的重要原因。

　　而由于公司销售网络铺设太广，产品的运输费用在销售收入上升的情况下也持续上升，2002年达2.3亿元(占销售收入的2.6%)，而燕京啤酒仅支出0.4亿元(占销售收入的0.73%)，重庆啤酒仅支出0.29亿元。

　　4.管理成本迅速上升

　　青啤因下属子公司众多，管理队伍庞大，员工队伍更相当可观，人工成本开支巨大（2002年度仅人员工资支出就达5.35亿）。由于公司收购兼并不少各地啤酒企业，基本上有安置原企业员工的承诺，故青啤的管理成本急剧上扬。这也说明青啤应逐步进行内部调整，理顺管理架构，减除冗员。

　　因此，青啤目前是精细化运作的重要时期，无论产品经营、人员管理、技术引进、资产优化等方面都需要不断调整、不断完善，与国际知名公司相比，青啤目前仍处在粗放式经营时代，这也许需要青啤几代人的努力才能彻底改变。

　　（本文作者单位系北京和君创业咨询有限公司）

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