当我们期望李东生多谈些过去金戈铁马的市场岁月和辉煌经历时，却发现总是比较失望。对过去的叙述，李东生总是显得轻描淡写，以至于我们不得不从有关他的报道中找寻有关的资料加以补充。

　　相形之下，此时的李东生更喜欢谈论现在的问题，以及一直在进行的变革创新运动，和他的世界级企业之梦。

　　显然，李东生也是个更喜欢向前看的人。

　　2002年，TCL改制成功、手机业务红旗飘飘、国际合作频频又一次成为社会关注的焦点。TCL突然被以新华社为首的政府主流媒体选中，作为中共“十六大”前重点推出的“献礼式”企业，密集亮相。

　　而且，随着集团上市步伐的加快，TCL与业界不少企业频频接触，包括科龙集团副总裁王康平在内的一批家电业“空降兵”的引入，则标志着TCL对形成新的产业支柱开始发力提速。TCL开始从多媒体电子、家用电器、通信、信息、电工、零部件六条主导战线上共同向2010年成为世界级企业，年销售额达1500亿元的总目标发起攻击……然而，即使在这样的时刻，李东生却保持着清醒的头脑和一颗难得的平常心，李东生甚至叮嘱记者：“如果有可能，文章多涉及一些TCL的问题，千万别把我们写成完美的典型，其实我们的问题很多。”

　　他在一次内部讲话中提到：“虽然我们上半年销售增长了56%，利润增长了近1倍，出口增长了50%多，上缴税金增长了70%多，光看报表我们会觉得很了不起。但是我们有51%的企业是亏损的，我们的成功是靠少数几个项目支撑的，而且这些项目，基础并不稳固。如果有什么闪失，我们还是难以承受的。”

　　他甚至亲自在内部刊物上撰文，提醒企业员工要不断“学习，自省，领悟，提高”。

　　进入2002年，有了手机业务和彩电业务的稳固基础，李东生开始加速内部产业的调整步伐。

　　他毫不讳言内部一些项目做得不成功，而且认为做不好就退出来，这没有关系，关键的是“要肯于面对错误并去改正它”。“如果是你真的想明白，在一些领域里没有优势或者这个领域没有任何前途，该退就要坚决退，要有壮士断臂的决心，要有这个决心去‘结账’。”

　　谈到这句话时，他语气异常坚定。

　　著名学者彼得·圣吉在他的《第五项修炼》中曾提到“面对真相”：“人们通常不认为‘诚实地面对真相，（commitmeng to the truth）是一个了不起的策略……但当他们绞尽脑汁寻求解决之道时，却忽略了此一最有力的策略：诚实地面对真相。”

　　“真相”不但包括现实现状，还包括找到自己的愿景。1998年李东生就在企业内部提出“创建世界级企业”的口号，2002年，李东生更坚定地向社会上发出了誓言。对于一向谨慎的李东生来说，提出这一口号等于在未来10年为自己套上了一道沉甸甸的“锁链”。

　　彼得·圣吉说：“如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么第二要件便是忠于真相。”“世界级企业”愿景的提出等于李东生将自己逼上了不断地追求自我超越的不归路。

　　但在他心头仍然时时有一种深深的危机感，这种危机感促使他在不断地学习，向书本学习，向竞争对手学习，向同行学习，向国际跨国巨头请教。“为什么我要不停地学习？因为我感觉到，如果我自己不学习提高，我自己就成为企业管理的瓶颈，一定的！你自己学习成长的速度一定要能够适应企业发展的速度，否则的话你就是瓶颈，就是企业下一次发展的障碍，这就很危险的！”

　　追求完美的李东生十分强调自省的价值，“每日三省吾身”，不但对自己要求“学习之路没有尽头，追求之途没有边界”，他还不断推动企业进行学习创新活动，力求建立一个学习型企业文化，一个“无边界”的企业组织。他常说：“我们最大的竞争对手就是我们自己，如果我们能不断地超越自己，特别是在成功的时候我们还能继续超越，我们就能保持相对领先的竞争力，我们的企业就能不断地前进发展。”

　　从1998年开始，李东生就在企业内部开展了持续变革创新运动。当年提出“经营变革，管理创新”的主题，在企业高速成长的时候推动了变革运动。这不仅需要胆略，更需要高度的智慧。1999年，他又提出“职业化行为教育”的主题，2000年下半年，他又倡导“管理创新，知行合一”。2002年，李东生将变革创新活动推进到企业文化层面，提出“再燃变革创新激情，承担实业强国使命”的口号……连续的企业内部变革加速了TCL向现代企业的转变，大大激发了内部企业的创新精神与活力。

　　1997年、1998年李东生发动变革创新活动时，还没有接触到韦尔奇和通用电气的改革。在接触到韦尔奇的案例之后，李东生更有种遇上知音之感， TCL的变革创新与通用电气改革之间很大的相似之处，促使他开始对通用电气和韦尔奇进行深入研究，颇有心得。在TCL内部，他近期提出建立开放的“无边界组织”的观念，建立创新型企业文化，便是从中启发而来。

　　GE和韦尔奇，李东生又一次为TCL和自己树立了一个更高的标杆。每一次定下自己的目标，他都是谨慎的，执行起来总抱有一种强烈的使命感。

　　李东生在一次讲话中指出：“创新型企业文化就要取消各种界限、官僚层次和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放性环境，要不断奖励创新带来的成果，使员工从企业愿景中体验因变革而带来的学习的兴奋和巨大的能量，让学习在创新中充满惊喜和活力，使每个管理者对领导团队在变革过程中对新事物充满惊喜和活力，使每个管理者对领导团队在变革过程中对新事物产生饥渴感，跃跃欲试，把创新学习当作一种工作和生活方式，要争取做到把工作当成一种‘带薪的愉快学习过程’。”

　　什么是一个人的核心能力？惟有学习。经验、技能这些虽可用于一时，却有可能成为一个人再次发展的障碍。什么是一个企业的核心竞争能力？惟有变革。技术、市场、人才这些指标总会发生变化，一个企业赖以成功的能力有可能成为下一阶段发展的陷阱。

　　一个成功的企业家，一个成功的企业，现在的李东生和他的TCL能保持这样的学习心态和变革激情，是极其可贵的，也正因为如此，这家企业才是最有希望的。

　　（本文作者陈春花系华南理工大学工商管理学院副院长、博士生导师，段传敏系本刊执行主编）

　　相关链接：

　　近期国内传媒评价

　　李东生们是一群在国企中打拼出来的富豪，这样的榜样有助于我们的国企掌门人全力搞好企业，寻求国家、投资者、经营者三方共赢，而不是经营者大挖国企墙角，造成国家和投资者的巨大损失。

　　——《国际金融报》

　　TCL也许能让我们看到，在一个充分竞争的领域，第一个通过市场的手段达到千亿元量级的中国公司如何诞生。

　　——《IT经理世界》

　　从1992年最早的外围实验到随后的“授权经营”，再到引进海外战略投资者最终推动股权多元化的定型，TCL长达10余年的渐进式变革实际上也是MBO渐进史，这其中，李东生扮演着既是国有资产的代理者又是股权多元化的推动者的双重角色。

　　——《羊城晚报》

　　TCL集团目前已经形成多媒体电子、通讯、家电、信息、电工和零部件六大产业群，此次上市融资25.13亿元，将给公司带来产业扩张的新契机，也将为其带来一个新的资本运作平台。

　　——人民网

　　TCL集团上市给中国证券史创造了多项第一：市值配售以来，第一次全部采用上网定价、资金申购的方式；深交所停发新股以来，在深市第一个发行A股的公司；获得新一届证监会发行审核委员会通过的第一只股票；第一只采用“换股”方式发行的股票。业内人士指出，TCL集团“换股”上市背后透露出的信息意味深长。

　　——《华商晨报》

　　原载：《新营销》2004年第三期

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