在CEO上任了很长时间以后会发生一些很好玩的事情：人会变得不求上进。在这个害怕承担风险的商业社会里，勇于承担风险是一种难能可贵的品德。“董事会面临的陷阱之一就是：当你有一个相当好的CEO，但是不够聪明，他不能很好地执行一个好战略，也不会制定一个好战略，” TIAA-CREF抚恤基金会的领导John Biggs说。“董事会往往在应对这种情况时反应迟钝。”

　　和一个表现不佳的CEO合作面临的处境是艰难的。是不是只能期望他有朝一日能改头换面呢？Brain & Co.的董事Darrell Rigby说：“问题是如果我们换了CEO，那么我们会物色一个比他更好的还是更差的人？”

　　这也许是很多CEO需要问自己的问题。在过去的41年里，Robert Waltrip在位于休斯顿的国际服务公司（SCI）担任CEO。这个公司是北美最大的葬礼、火葬和公墓供应商。Waltrip先生也为许多著名的德克萨斯人的政治竞选提供赞助，包括乔治·布什的总统竞选。（他也是布什家族的好朋友）。作为葬礼公司的董事，Waltrip看到购买成片殡仪馆的好处。SCI最终投资了几百万美金来故意降低帐面价值，还把最近购买的以非常低的价格卖了出去。

　　因为许多所谓的违规操作，这个公司发现自己处在水深火热之中。1998年，因为SCI没有经过当局的许可在德克萨斯使用尸体防腐者，德克萨斯葬礼服务委员会要对它处以450,000美金的罚款。SCI没有交纳这个罚款，还要求在这个事件上举行一个听证会。5年过去了，这个听证会还没有确定日期。2003年5月，佛罗里达首席检察官决定作出处理（没有认罪的情况下），认为SCI在西部棕榈海滩所拥有的犹太公墓保留人体是不合法的，亵渎了陵墓圣地。为此SCI需要支付四百万美元给佛罗里达政府，并向起诉人赔偿两百万美元。在8月份，SCI又在一个投资者提起的诉讼案上花去一千五百万美元。

　　Waltrip显然要面对他的董事会提出的问题，Waltrip的儿子，曾经在公司任管理者，他的那份非竞争性的协议足以使他可以获得公司支付的到2005年的薪水，即使他2000年以执行副总裁的头衔退休。尽管SCI的股票在市场上的价格下跌了4美元（从47美元开始下跌）。公司也已经跌出了2000年的500强地位，但只是在去年董事会才计划物色一名接班人来接替这位70多岁的CEO。SCI的律师James Shelger说，“管理者之所以稳稳地坐在自己的交椅上，是因为董事会认为他们是最称职的。”

　　在迪斯尼，Eisner不仅仅是董事会认识到的魔鬼，他还是堕落天使。毕竟，在他的任期之内，他把一个生产很多没有票房影片的又小又落后的工作室变成了一个娱乐工业的泰斗。“如果你知道一个人的工作表现一直很差，从来没有好过，这反而很容易把他改造好，”持有迪斯尼股份的保障基金经理Mahoney说，“如果你物色到的人选以前表现很出色，现在没有什么作为，那么可以肯定地说，你找了一个不思进取的人。”

　　甚至在家族式经营模式发展成巨型的跨国集团以后，“习惯过去的思维方式”依然困扰着管理者。举个摩托罗拉的例子，这个企业所创造的神话通过电池的更新换代一直保持到现在。克里斯托夫·高尔文是执掌公司的第三个高尔文，公司是从高尔文的祖父保尔1928年创办的高尔文制造厂发展而来。高尔文的父亲罗伯特在1959年接管了公司，公司就开始开发半导体、传呼机技术，生产出的第一个用电池手机，成为我们这个星球上最成功的发明之一。

　　克里斯托夫·高尔文上任之前公司的发展就变得缓慢，这个以善于游说而著称的家伙在1997年从非家族的成员手上接管了公司。他立即着手制订基本重组计划，变卖公司资产，并削减成本。但是没有一个措施奏效。同时，摩托罗拉在移动电话领域失去了全球领先地位。它的半导体生意失去了技术优势，开始严重亏本，公司几乎所有的产品价格在全球范围内下跌。在高尔文任职期间唯一的好消息就是政府部门依然向摩托罗拉购买系统来提升国家的安全保障。

　　在股票上，5年之内下跌了46%，损失了六百七十亿美元。“我们感觉摩托罗拉是个永恒的重组的故事，”McMorgan公司的净资产研究负责人Bob Rezaee说。McMorgan公司是New York Life的附属机构，管理了两百亿美元的资产，并卖出了六百五十万美元的资产，在那一年它和摩托罗拉享有同等地位。“多年以前就应该做出的关键性决定还从来没有做过，”摩托罗拉领导委员会主席Sam Scott回应道：“Christopher Galvin的领导是摩托罗拉转变中期企业文化和公司业绩的支柱。”

　　在部分董事会成员和普通员工身上有一种的自然趋势：赋予家族领导人怀疑的好处，Sydney Finkelstein说。他是达特茅斯大学Tuck商业学院研究战略和领导的教授，著有《为什么聪明的管理者会失败》一书。　　　　　　　　　

　　比家族企业的继承人更加强大的是企业的创始人，他们依然在领导他们的公司，比如SCI 的Waltrip、Aon的Patrick Ryan。把一个企业从头脑里的一个想法发展成一个强大的知名公司是显著的成就。“创始人的奥秘”能给一个好的董事会巨大的惊喜。权力分配的不平衡（董事会成员和管理人员之间），对创始人来说，是更加头疼的问题。CEO不是唯一的问题。

　　但是创建公司的热情通常都不会转化成使公司摆脱困境的智慧。Aon的Ryan通过获得保险佣金来赚取财富。据说，他是一个具有超凡魅力的人，一双闪着坚定目光的蓝眼睛告诉人们一切尽在他的掌握之中。这种操纵一切的感觉现在得到了加强，因为Ryan掌握了Aon的8%的股份，成为公司的大股东，因为他的董事会受到了潜在冲突的摇摆。Aon向一个董事拥有的律师行和另一个董事经营的投资银行所提供的法律和财务服务支付了费用。Aon也向Ryan创立的、Ryan的儿子（今年初成为了董事会成员）经营的两家飞行器租赁公司支付飞行器使用费。“这是一间俱乐部，”一个投资者这么说。“他和这些人有私人关系，他们为他做事。”

　　股东感觉现在应该清理这个俱乐部会所。“当他们买进来的时候，他们并没有很好地进行整合，” Cochran Caronia（为保险行业服务的研究与投资银行公司）的经理Adam Klauber说。“他们使用Aon公司的名字，但是并没有把它当成一个公司来运作。”在2000年，Ryan宣布了一项重要的重组决定，花费两亿九千四百万，但是所获取的利润依然比不上竞争对手。Aon的CFO——David Bolger说，计划在欧洲运行良好，只是在美国的零售业出现了问题，现在情况也开始改善。公司经历了9·11事件的沉重冲击，Aon在世贸中心大楼上班的175名员工丧失了生命，但是投资者认为公司远在此前就遭遇了麻烦，而且还将持续到悲剧之后。

　　自然，Ryan正在努力，不管到最后是成功还是失败都是公司一笔可贵的财产，但是这不等于说新鲜血液就帮不上公司的忙。“Ryan是个战略天才，”一个拥有Aon股份的货币经理说。“但是现在需要一个人来运营公司，这关系到管理可信度。”Bolger持反对意见：“现在没有一个人更适合这个领导职位，Pat不仅是个真正的领导，还是个精神领袖。”

　　尽管大型的投资机构，如共同基金、银行、抚恤基金持有美国几乎每个上市公司的股份，但是他们领导一场反对不合格CEO战役的机会还是很微弱。在最近的调查中，只有刚刚过一半（55%）的美国大型投资机构说，他们对自己控股公司的管理施加了影响。到了2000年，这个数字变成了68%。加利福尼亚的公共抚恤基金CalPERS每年都要列出一张麻烦公司的“黑名单”，TIAA - CREF准备私下和CEO和董事会见面来推动状况的改变。

　　为什么需要清理CEO的时候，那些掌握有实权的股东却不知去向呢？Biggs说TIAA-CAEF正在研究为什么大型的投资公司不在这个课题上投入更多的精力。“我们一直主张，你应该去和公司谈谈，如果没有得到满意的答案，那就向大众讨教，”他说。Teslik有一个让人备受困扰的解释。“他们在冲突，他们都希望管理摩托罗拉的抚恤基金，”她说。也许最直接的原因就是投资机构宁愿去重新寻找一家新的公司来投资，也不愿意试图去改变那些业绩很烂的公司。

　　现在，至少有一件事情是明朗的：看到我们在文章里提到的每一家公司的运营情况之后，肯定还有另一个高级执行官在试图把自己的公司从悬崖边拉回来。因为制度差异、政治阴谋、利益冲突，或者因为董事会对未来不可预知的恐惧，而让他们更宁愿任用现在的平庸之才，所以这些CEO依然占据高位。当然，这些首席执行官很高兴在经济载舟的好时代，他们依然有良好的信誉。也许现在他们可以承受一些指责了。

　　原载:《财致无敌》2003年第1期总裁版

第 1 2 页

相 关 文 章（共5篇)

十招化解“CEO丑闻危机” （2005-04-01, 中国营销传播网，作者：游昌乔） 布什是不是称职的CEO？ （2004-11-23, 前程无忧51job，作者：李燕） 第三只眼看下课 （2004-05-26, 中国营销传播网，作者：梁君鹏） 面试CEO！ （2004-03-10, 《财致无敌》，作者：Ryan Underwood） 全球顶尖CEO在关注什么？ （2004-01-29, 《中外管理》2004年第一期，作者：杨欣）