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彼得·德鲁克：世界上没有永远的领导者 7 上页：第 1 页 问：最近女性超越男性是一个热门的话题，您觉得未来女性领导者或专业经理人是否真的会在各方面超越男性？ 答：在人类历史的每一个阶段，以及每一个人类社会，女性工作的分量都跟男性一样的重。只不过在所有的社会与人类历史的所有阶段，男性所执掌的职位范围比较大，以及他们所从事的工作种类比较多。 传统上，“纺纱者”——那些转纺纱轮的——都是女性。至于在欧洲最常见的姓氏之一“织布工”（Taylor，按：早年许多欧洲人的姓氏都是从他们的工作角色来的），则多半是由男性来担任。在欧洲，女人负责挤牛奶，在美国则只有男人，真的只有男人，才能当制陶工人。只有在日本才看得到少数女性也是陶匠。 不过知识性的工作已经跨越了性别的界线了。 事实上，若论到最早年的专业知识工作，当时依然还是为单一一个性别而设计的。1796年巴黎设立了 Ecole Normale医学院，就是专门为男性进修研究医学而设立的。当时小学教育在欧洲已经是义务教育，但是Ecole Normale则只专收男生。六十年后，在1854年克里米亚战争期间，南丁格尔创立了护理专门学校，则完全只收女生。 但看看今天的状况： Ecole Normale医学院里有五成五的学生都是女性。而反过来看，美国的护理学校，则有40％的男生就读。 美国最早的商学院（费城的沃顿商学院），成立于1880年代；而哈佛商学院则成立于1908年。然而，美国的商学院一直到1950年代，都还不接受女生。事实上我算是开风气之先，将女性学生引进商学院的人。那时候我在纽约大学商学研究院任教，约莫在1955年或是1956年，我首度收了一个女学生。至于哈佛大学商学院，则一直到了十几、二十年后才开始收女生。 我的这个学生，后来也成为美国首位女性高级经理人。说实在的，当年她刚毕业的时候，我为了帮她找一份象样的工作，还真是费了一番苦功，最后将她引荐进入美国联邦储备银行的纽约分行。她也在那里被拔擢为执行副董事长，以及研究中心执行官（不过，她已经在二十五年前过世了）。 不过这已经是昨天的事情了。现在我们可以更有把握地提出这个假设：女性将越来越在每一个管理的阶层与男性一争长短。事实上如今美国许多超级大公司，例如，惠普的执行官早已经是女性了。不只如此，许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可不是简单的，面对严峻竞争的压力常让男性甘拜下风，至少我早就是这么想。 我认为女性会在跟“自我”（self）有关的领域特别杰出，例如人力资源。不过女性经理人最大的竞争力表现会出现在金融领域。我相信再过二十年左右，绝大多数美国大公司的会计长或财务长都会是女性。 不过她们在工程的部门也会有很快的跃升。一个具体的例子，就是克雷蒙研究大学的彼得·德鲁克商学研究所（Peter F. Drucker Graduate Management School at Claremont Graduate University，编按：这个学校的商研所以德鲁克之名命名）刚刚完成的一项接班计划。 我已经差不多九十五岁了，一年前起，我不再在这个学校担任教职，不过还是很投入地参与他们的校务规划。德鲁克商研所由六个校务董事共同管理，每位的任期是五年。在最近这次的会议中，我们决定除了这个学院的ＣＥＯ（正式的头衔是院长）还可能是个男性以外，其余五个职位都将会是由五个能干的女性来担任，她们现在也都是商研所的同事。我们只希望她们会愿意留下来接受领导的职务，不会被其他的竞争对手挖走了。 问：您在书中说到，现今在新组织当中的旧经理人是面临挑战最大的一群。如果今天一名四十岁的经理人员来到你面前，请您对他下个阶段的生涯发展提出一些建议，您会怎么说？ 答：我只有一句话：继续学习！ 学习还必须持之以恒。离开学校五年的人的知识，就定义而言已经过时了。 美国当局如今要求医师每五年必须修复习课程，及参加资格重新检定考试。这种做法起初引起受检者的抱怨，不过这些人后来几乎毫无例外的，对外界的看法有了改变，以及为自己忘掉多少东西而感到惊讶。 同样的原则，也应该应用到工程师，尤其是行销人员的身上。因此，经常重返学校，而且一次待上一个星期，应该要成为每一位经理人的习惯之一。 许多大公司目前都在建立内部的教育设施，但我建议这要小心为妙。因为内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成有组织性的抛弃习惯，最好是让员工面对多样化及挑战。为了这些目的，经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。 想要在挑战性的世界之中担任一名主管，同时，还能够产生并且维持效能，就必须要注意上述的若干要点。 这世界充满了机会，因为改变即是机会。我们处于一个风起云涌的时代，而变化起自如此不同的方向。 处于这种情势之下，有效能的主管必须能够体认机会，并且和机会赛跑，还要保持学习，经常刷新知识底子才行。 问：在您许多本书中，您推崇了不少日本经验。目前日本也面临很大的挑战，现在回顾过去您所说的日本，您会有什么修正吗？ 答：日本的大公司，有将近三十年到四十年的时间，能够在内部的延续性以及外部的改造之间取得成功的平衡。然而，就算是这样的平衡也无法是永远的。日本的内部延续性已经开始变得僵化了。 二十年前当我开始对我的日本朋友与客户提供咨询时，我曾预测过这种现象，当时我们讨论的主题就在如何调整日本终身雇用制。此外，我也曾经对于我在日本政府工作的朋友（尤其是那些在日本通产省工作的人）提出忠告：必须要改造功能不良的银行体系，不要等到有一天它们崩溃了再来收拾就来不及了（结果后来真的发生了）。 我从来不曾盲目崇拜日本的体系有多么的优越，即便是在1980年代、日本正是兴旺时都是如此。 虽然在更早一点的时候，差不多在1960、1970年代，我的确倡导美国与欧洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如决策流程等。而我至今认为日本在这方面还是很优秀的。不过在1980年左右，正当日本卓越论在美国大流行时，我就反而很少再提日本经验了。 我并不迷信日本优越论，甚至，我比别人都更早预测到日本危机的来到。 然而，我们也不要低估日本。日本具有领导地位的公司，在未来性的发展与新制造技术的发展上，早就已经遥遥领先许多国家的企业。像丰田汽车最新的厂房，就是完全不需要任何人工的先进设备。此外，日本大企业（例如索尼）在跨国的策略上，也是比许多国家都还要更为进步、精密。 不过，整个日本若想要从政府政策性的保护银行、保险等国内产业所导致的伤害当中恢复元气，恐怕还要好多年的时间。 原载：《环球企业家》2004年三月 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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