虽然当今的管理学界早已公认，1954年德鲁克的著作《管理实践》的问世，标志着现代管理学的诞生，但事实上，德氏的智慧始终未被主流学界完全承认。对此，德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：为了控制美国学术界的意识形态，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，而自己这类深入到实践中，不建立数学模型的学者顺理成章地被拒之门外。

　　但学院体制的拒绝并不能限制德鲁克的富有光芒的思想：Fortune、Forbes、Harvard Business Review等主流商业刊物争相发表他的文章，而包括杰克·韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其思考得到了实证意义的成功—这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

　　作为第一个提出“管理学”概念者，德氏的思维可谓纵横捭阖，且时常领先时代：1950年代初，他即指出计算机科技终将彻底改变商业；1961年，他提出美国应关注日本工业的崛起，但20年后，日本经济狂飙突进之际，又是他首先发出警告：日本可能陷入经济滞胀；在相继提出“私有化”、“知识工作者”及“目标管理”等重要管理概念之后，1990年代他又先知先觉地阐释了“知识经济”……

　　记者出身的德鲁克曾师从经济学巨擎约瑟夫·熊彼特，但他广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学、统计学，亦好戏剧及日本文艺。视野广泛、触类旁通，让德鲁克的文字富有历史纵深感，也让其获得了超越管理学领域的盛名。

　　1993年，为其1946年的名著《公司的概念》重写前言时，德鲁克特别提到这本以通用汽车（General Motor）为研究对象的作品“并非一本‘企业’论著”，而是“有关组织、管理和工业社会的书”，“它把企业看成一个以满足社会需求为目的，把人们联合起来的社会结构。”甚至有学者认为，这是马克思理论以来最富创见的思想之一。终其一生，他也的确身体力行自己的理论，在广泛为企业提供咨询的同时，他还为政府、教堂、大学、医院、美术馆及慈善机构提供帮助。

　　作为2004年本刊管理版的主打栏目，《智慧现场》的定位为“采访世界级管理学大师，倾听他们的最新思考成果”。德鲁克自然是首要选择。可惜由于年事已高，德氏已鲜少接受外界采访。因此，在征得台湾《商业周刊》授权后，我们将台湾同行于2003年年中所作的采访刊登于此，以飨读者。

　　问：您一生研究管理、书写管理不辍，有哪些管理的信念，是您这么多年来从未改变过的？　

　　德鲁克答（以下简称答）：一句话：管理不是等级高低，而是责任。　

　　问：您为最近即将出版的这本《德鲁克谈未来管理》（注：此书目前仅在台湾出版）写了一篇序文，当中提到，管理层决定如何平衡目前的绩效和未来的期望，有一种方法，您称之为“远眺窗外”，意思是去寻找已经发生、但还没产生全面冲击的变动。您认为这种方法的成效最好，尤其是在世界上变动最为快速的地方，也就是中国大陆、台湾、香港、新加坡、马来西亚和印度尼西亚等地的华人社会。您可不可以指出几点值得远眺的趋势？　

　　答：这是个大问题，我只可以指出几点方向：

　　一、人力资源的变化。　

　　125年前，当大型企业首次出现时，能够模仿的唯一组织结构是军队：层级的、指挥与控制、纵向参谋；而明日的模范则是交响乐团、足球队或是医院。我相信，我们正朝向更专注的组织及组织单位发展，而且建筑在更明确的企业及个人目标、自我约束及有系统的回馈上。　

　　二、真正的全球化经济已经取代了西方独霸的局面，全球思维的兴起，这将会带来什么样的影响？　

　　在新成形的世界经济秩序中──跨国、区域整合及信息密集，已经有两项转变凸显出来。首先，明日的跨国企业不太可能是制造业公司，服务业经济正走向跨国性。日本256家的公立医院中，多数是由芝加哥一家维修公司，负责维修及管理。在曼哈顿，几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司，负责维修及管理。

　　迄今所有的变迁中，变化最快速及最广泛的，是世界金融体系的改头换面。金钱就像是信息，没有祖国，不管立法或社会习惯差异。　

　　同时，全球经济也是无法管理的，你只能发展信息处理的能力，随时搜集更多信息，以便帮助你做最佳决策。　

　　三、企业的存续依靠的不再是所有权与控制（ownership and control），而是依靠策略。　

　　过去的大公司会在明确的范围控制一切，完成任务；在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。但现在命令与控制逐渐消失，委外工作人员兴起，他们的人数在未来数年就会大幅超过机构员工，他们不是接受控制与命令的一群。公司现在讲究的是企业的策略，包括财务目标、信息目标，以及在这些策略下，如何透过伙伴关系来运用知识工作者。

　　四、每一项新科技兴起，它们与每一个企业领域互动之下所产生的基础变化是什么？　

　　五、中国未来是继续蓬勃发展还是走下坡？

　　问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？　

　　答：你没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。　

最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻　　一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。

　　对于工厂的员工或者公司行政人员，则是透过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。　

　　因此，我也必须再强调一次：经验是无法“转移”的。　

　　问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？

　　答：现今许多关于“领导”的讨论，其实都没有什么让我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过（包括两位美国总统杜鲁门与艾森豪威尔），也跟企业界、非政府非营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者，有过许多相处的经验。　

　　我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。　

　　所以，所谓的领导者并没有一个定义，更不要说第一流的领导者了。而且，某一个人在当今的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第一流的领导人，却很可能在另外一个情势、另外一个时间，跌得四脚朝天。　

　　最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新，领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限；若是公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。　

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