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渠道扁平，通路精耕－－西班牙白叶橄榄油中国市场渠道建设案例 菲利普.科特勒的《营销管理》中将通路定义为促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，其最终目的在于让产品和服务以最有效的方式被消费。从本质上说，是消费者的消费心理和消费习惯决定了通路的构架。整合行销学说代表人物D·E ·舒尔茨曾经说过：90年代惟有"通路"与"传播"能产生差异化的竞争优势。在我国，目前市场上各种产品、价格乃至广告宣传大量同质化，将我们推入终端为王的时代，通路的差异化竞争越来越是品牌竞争的重点，其核心是对通路资金的争夺，落脚点则是对终端零售网点的占领。 从北京市场来看，西班牙白叶初榨橄榄油之所以在短短数月成为北京橄榄油市场的领导者，除了有效的整合宣传策略，白叶在各直销渠道的铺货能力和通路终端的精耕细作也起了关键作用。然而作为一个市场新进入者，白叶向全国市场进行的扩张中，所面对的不仅仅是自己不熟悉的各地区域市场，还有更复杂的通路和终端结构，如何在全国范围内建立一个能发挥白叶在北京制胜优势的经销网络，这就是我们要和大家一起探讨的问题。 一、渠道扁平在现代营销中的意义 传统的分销渠道，通常是这样的模式：厂家—分销商—下级分销商—消费者。近几年来许多新的营销模式不断出现，使传统的分销渠道不断在改变。渠道扁平化，作为一种基于消费者为导向的营销模式，尽可能节省了中间环节运营成本，拉近了企业与消费者的距离，减少因分销商层次过多引起的众多问题，近年来越来越被国内一些企业所采用。渠道扁平化最突出的例子是以直销方式闻名的一些国外企业如安利、雅芳等，在中国，由于人们的思想意识还比较保守，目前采用直销的方式对国内企业来说还不现实。但是，分销渠道扁平化，缩短供应链，降低成本，获取本已不丰厚的利润应是今后企业的共同追求。 二、渠道扁平策略对白叶品牌的意义 一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家单打独斗不仅上市时间会很长，风险也较大。选择合适的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减小上市的风险。白叶初榨橄榄油虽然在世界范围内都有较高的知名度，在北京市场也小有名气，但是在全国市场上，还处于市场引入期，产品尚没有被大众所认知，市场普及率也不高，在这种情况下，如何将产品迅速铺到全国各地的终端，并顺利到达消费者手中，除了采用广告宣传教育市场，还需要借助各地市场上有力的经销商来共同进行市场推广。 三、白叶渠道建设三步曲 第一步：在有代表性的地区建立地级市经销商样板市场，采取赛马不相马的策略，积累经验。 孙子有云：“兵非贵益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”意思是军队不以兵力众多为贵，只要不轻举妄动，就能集中兵力，察明敌情，战胜敌人。新产品上市，一上来就在全国范围内遍地开花会有很大的风险。通过建立经销商样板市场，我们防止一些危及品牌形象的问题发生和扩大，可以积累更多经验，对消费者反应，经销商运作，广告宣传投放，促销效果和方式，产品价格，企业对市场的调控能力如何，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等都有一个大致的了解。样板市场不仅对我们全面检查企业经销体制是否恰当，而且具有示范带动作用，对于下一步进行渠道拓展具有很好的说服力。 第二步：选择重点地区进行通路精耕，树立良好品牌影响力。 在经销商样板市场成功的基础上，在全国市场中先选定重点目标市场，在重点目标市场中再选定重点区域，将人力物力先集中在重点市场进行突破，进行通路精耕，然后由点到面，连面成片，将样板市场的经验进行复制和放大。这一步是厂商自己做和经销商合作相结合，集合厂商和经销商两方的优势，用精兵强将先踏踏实实地把市场做起来，让经销商看到希望，再把市场完全交给经销商，并及时给予支持和指导。在重点市场取得成功后，由于重点地区的地位，可以将影响辐射到其它地区，为下一步全国经销网络的全面构建打下坚实的基础。 第三步：扩展到全国的经销网络。 在前两步的基础上，此时白叶已经积累了一定的经销商管理经验，价格体系、经销政策、管理方式也日臻成熟，在各地经销商中也有了较大的影响力，全国经销网络的构建水到渠成。 四、白叶的扁平渠道模式 1、市场启动时期，直销为主，分销为辅 白叶进入中国市场之后，在市场启动时期，白叶的重心主要是放在K/A店上，采取的是直销渠道为主，分销渠道为辅的营销策略。直销渠道主要集中于遍布全国重要城市的国际性大型超市连锁店，分销渠道则是各地的分销商。这种模式的优势在于，在市场启动时期，白叶除在北京致力打造样板市场之余，还可以通过国际性的连锁超市将白叶初榨橄榄油铺入全国重要城市，同时通过分销渠道初步与各地经销商建立简单的购销关系，从而帮助白叶品牌对全国市场实现初步渗透。 本阶段下，分销渠道基本上处于自然销售状态，白叶只负责对经销商或零售商提供货品，经销商负责批量购进，然后出售，企业对经销商销售终端的铺设、产品宣传一概不闻不问，经销商也不承担任何销售任务，卖得好就多进货，卖不好就终止进货，双方权责利十分简单，仅仅是简单的买卖关系。这种合作关系虽然还不是实际意义上的经销合作，白叶通过分销渠道取得的销量也十分有限，但非常简便易操作，对经销商有很大的放权，为白叶以后与经销商的进一步加强合作积累了经验。 2、全国市场扩张初期，分销渠道扁平化 随着橄榄油市场的发展，白叶品牌如果想占有大部分全国的市场份额，仅仅凭借网点有限的K/A店直销渠道和简单的分销渠道是无力激发市场潜力的。对于一个在全国市场上尚处于导入期的产品而言，白叶在现有的市场费用限制下，若想进一步实现全国市场的扩张，必须借助各地“地头蛇”的强力支持，因此，对经销商通路的精耕细作在白叶启动全国市场阶段至为重要。 在这一阶段，“强强联合”的基础在于发挥双方的优势。对各地经销商而言，他们的优势在于终端通路的铺设能力和对本地市场的熟悉，而白叶的强项则是有力的宣传和市场策略，但是这种合作的危险性也在于，如果经销商过于强大，则有可能利用其在当地市场的强势力量，对白叶品牌进行终端控制，以此要胁企业做出更多利益让步。因此，我们设计的这种渠道模式跳过省级代理，直接在各地中小城市（包括省会城市）设立经销商，不仅减少了中间环节费用，而且有效避免了直销渠道与分销渠道的冲突，能够对最接近终端的经销商实行直接管理，减少强势经销商倒逼企业的现象发生。 3、白叶产品特点决定了渠道扁平化最为有效 白叶橄榄油是一种快速消费品，要求市场在运作方式上保持相对的适应性，不仅需要提高产品在通路上的流速，而且要采取手段加快消费者购买频率和增加消费者的购买量，这就需要尽可能缩短企业与消费者之间的距离。砍掉第一级代理，实现渠道的扁平化建设，可使我们与消费者的距离更近。 此外，白叶扁平渠道建设的另一层含义还有增加通路的横向宽度，让更多的经销商与我们合作，共同推进白叶初榨橄榄油在市场的扩张。作为一种定位在中高端市场，具有保健功能的食用油，白叶初榨橄榄油品牌和品种比较单一、产品定位比较高，而且购买频率不如饮料，也不象保健品那样暴利，如要在短期内实现销售量的大幅提升，需要迅速扩大消费者的基数，从而实现企业和经销商共同利润最大化。因此，如何让消费者可以随时随地看到产品的存在，需要尽可能多的进行终端铺设，这就意味着我们必须增加经销商通路成员，在一个地级市不止会有一个合作伙伴。这样白叶进行通路管理的工作量会加大，但带来的结果是我们离消费者的距离更近，可以将产品更快、更多地与消费者接触，使产品的流速加快，可以更方便地控制市场，从而得以在全国范围内迅速提升品牌知名度和市场占有率。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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