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联想放拆3年之后－－访联想集团董事局主席柳传志 7 上页：第 1 页 联想做大难题 《经济观察报》：三年前的联想集团，曾经对外宣称到2005年要做到500亿元的销售规模，到现在看来任务完不成了，你怎么看待今天联想集团做大问题？ 柳传志：今天的联想已经20年了，20年的努力，联想集团发展到了30亿美元的销售规模，按照国际上的企业标准来衡量的话，联想集团是一家中等规模的公司，在向一个国际大型公司挺进的时候，肯定会遇到困难。 这两年，联想集团的增长速度减缓了，但还没有出现咣啷咣啷往下掉的情况，业绩基本稳固，这时候，这家企业能稳住，就是很大的成功，联想能稳住的原因就是表明这家企业有着非常好的管理基础，就像打仗一样，不可能老是胜仗，当打了败仗或者说进攻不是非常得心应手的时候，它能够稳住阵脚，队伍不散，这就说明家家企业管理过硬，文化牢固，这种“稳住”就给了企业继续冲击、再次突破的机会。 2002年，联想银团由于没有完成预定的目标，高层人员在物质上也受到了一定的惩罚，但是整个企业的上下兵将，依然还是斗志很高，这说明，联想这个班子很好，基础稳固，这个东西是最根本的。 《经济观察报》：在从一家中等规模的公司向一个100亿美元国际大型公司迈进的时候，联想集团主席会遇到哪些困难？ 柳传志：联想集团在向一个国际大型公司迈进的时候，遇到困难的根本问题在于，联想集团的主业PC业务做到30亿美元的销售规模，这在国内已经是很大的市场份额了，大约占国内30%左右的市场份额，如果要在国内继续提高市场份额，其边际成本会大副增加。 如果要想继续提高销售规模，路径无非有两条：一是行业的扩张，进入PC之外的其他行业，比如手机、IT服务等等，另外一条，就是地域上的扩张，也就是国际化，这两个未来的版图对联想集团来说都是“非常坚硬的土地”，联想继续上规模的难度就在里。 中国这个国家品牌在世界范围内就不是最强的，所以中国要往外走，就必须花更多的线让人家相信您，还需要寻找新的优势建立自己的国际竞争力，过去联想集团在国内本土竞争，中国还没有加入WTO，在大环境上是带有一种保护性色彩的，现在这些东西都没有了，维持国内地位和进入国际市场就更难了。 所以，企业从小型做到中型，就要死过好多次，经历很多企业闯不过去的“坎儿”，从中型向大型发展，就更难了，就像刚才我讲的，如果这个企业管理基础好，像联想这样的企业，即使第一、第二次冲不上去，它还可以稳在那儿，有一个回旋的余地。稳下来之后，它还可以检讨一下自己，是战略制定不对、不太切合实际，还是战略执行的问题，汲取教训，保留下一次跨越过去的机会，而如果是企业基础不好，一下没有冲上去，这个企业就哗啦就掉下来了。 在国内，民营企业做到中等规模公司不是很多，像海尔、联想就是第一批达到这一目标的企业，也正因为我们是最先头的部队，所以才面临着新的压力和考虑———向国际大型公司迈进，我坚信，越过这道门槛时，所有的中国企业都要付学费的，只不过说，早付还是晚付，付多还是付少的问题，谁也不比为此气馁，今天这个使命更具体地就落到了杨元庆他们身上。 《经济观察报》：国外有舆论为联想集团的未来担心。有这样的说法“联想集团主业PC增长幅度的空间有限，而新的主业还没有成大气候或者说还没有找到”你怎么评价这个观点？ 柳传志：这句话是对的，这个担心是善意的，也是有道理的。不过我对联想集团还是比较看好的，因为我们有很好的管理基础，知道我们要去哪里，我们也知道现在的位置、现在拥有的资源，这几年杨元庆他们在不断地试探、不断地调整，就是为了达到的这样的目标，我依然坚信我们能实现目标。 今年2月，联想集团强调把主业做得更加扎实，重提回归主业，外边不是说联想集团主业增长空间有限吗？我们就要再把主业做得更大一些，把利润做得更多一些，然后做集中精力选择一两个领域，我们会在适当的时候把新的东西公布出去。 试探国际化 《经济观察报》：对于中国企业国际化的不同路径，有海尔的“制造在国外、市场在国外”的模式，也有格兰仕的“制造在国内、市场在国外”的模式。在区域顺序上，也有“先发达国家，后发展中国家”和“先发展中国家、后发达国家”模式，联想集团的国际化路径准备如何探索和布局？ 柳传志：对于国际化，联想集团把几种路径都定为试探，在试探中有多种可能性，不过，无论是哪一种试探，走品牌之路这种战略在联想集团高层是统一的，在品牌之路确定以后，至于说是兼并收购国外的企业，还是联想集团自己在国外建立分支机构现在还不便于对外透露，也只能说到这里——目前仍然在试探。但是，不管是哪一种试探，要花的钱肯定是少不了，刚开始时花两三个亿就可以了，如果是要大规模进入，50亿港元恐怕也是不够的，联想集团现在手里不过握着29亿港元的现金。 《经济观察报》：除了资金之外，联想集团国际化面临困难还有哪些？ 柳传志：联想集团国际化艰难，难在哪儿？困难还在于我们是上市公司，因为(按照香港上市公司规定)国际化的这些开支都要计算当年的盈亏里面，一旦财务报表不好看了，投资人不干，所以在这种情况下，不策划好，是不能轻举妄动的，盈利能力增长低了，投资人也不干，而如果是亏了，那就不得了了。 在分拆前的几年里，联想集团每年保持60%增长速度，而过去的三年中，联想集团的利润每年平均保持15%左右。在IT行业不景气的情况下，这个速度高于行业内绝大多数企业，是一个相当出色的业绩，应该算是很不错了，很不简单了，可就这样的业绩，人家投资人还是有说法！如果今年是盈利的，下一年由于国际化扩张，花钱花亏了，财务报表怎么交代呀？！ 这样看来，一家公司上市真是很有意思的事情——有很多益处但也承担了很大压力，当然这个压力你可以认为是束缚，你也可以当做是动力，如果不是上市公司的话，联想集团上一个财年10多亿的盈利，很不错了，稳稳地做就挺好。 可是，上市之后，投资人就要求你盈利，还要求你持续盈利，还要求你持续高增长的盈利，“持续”、“盈利”、“高增长”这三个词可以说是上市公司面临的关键词，一家公司持续盈利好说，我今年盈利10亿，明年盈利8亿或者6亿还是持续盈利，人家还要求你高增长呢，人家投资人希望你明年是12亿、15亿或者更高，做上市公司累就累在这儿。 《经济观察报》：你曾经和台湾宏基施荣先生有过对话，宏基国际化的得与失对联想国际化有何启示？ 柳传志：宏基的国际化走了一条跟台湾其它企业不同的道路———品牌道路而不是代工，这给我们最大启发就是，联想集团国际化走品牌之路的时候一定要非常小心，宏基国际化最初在美国、欧洲、中国大陆都是不成功的，后来经过这八年“硬攻”，现在欧洲、东南亚、南美总算立住了，不过代价是很高的。 《经济观察报》：包括麦肯锡在内的三家国际性咨询公司都为联想的国际化“把过脉”，他们都提出了哪些比较好的建议？ 柳传志：前后有三家国际性咨询公司为联想的国际化提出过不错的建议，不过好建议归好建议，真正要去实施，还要靠联想集团关起门来好好研究、谋划而后执行。一家企业的国际化战略不是一蹴而就的，要自己不断试探、探索才能真正找到。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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