那么同一类的先天技能能否发展成战略思维？CEO杰弗里·伊梅尔特开始在公司追求的新战略上留下自己的足迹时，这就是通用正在努力做的事情。像他的前任者一样，伊梅尔特先生也经常光顾Crotonville管理学院。当他首次出现在Crotonville管理学院时，一个学员请他说出他和杰克·韦尔奇最大的不同。伊梅尔特先生（比杰克·韦尔奇更具松散随意的个人风格）说：“看，我生长在20世纪60年代和70年代——一个充斥摇滚乐、妇女解放运动、人权运动和越南战争的时代。这些事件在我的生命中打下了深刻的烙印，影响了我对世界的看法。”

　　鲍勃·科卡伦最近回忆起这个为公司引进新战略和管理变革的方法。公司已经不再需要为疏通Hudson河和清理印刷电路板而与美国环保总署争执不下。现在通用电气正在积极地着手清理工作。伊梅尔特先生在最后的通用电气年度报告里强调的几个行业已经有了清晰的社会或环境空间：风力、水处理和安全技术。另一个转变和战略表述的新哲学有关。伊梅尔特先生正在制订一个更加正式的战略规划流程。在韦尔奇领导时期，长期规划简直就是一个忌讳的字眼。他的第一个举措就是解雇了公司几乎所有从事战略规划的员工。伊梅尔特先生没有把那些战略规划师们请回来，他让一线经理参与长期战略的争论和对话，让他们畅谈对技术变革和商业环境的感知，以及可能让公司在未来15年制胜的战略。而且Crotonville管理学院增加了专门研究产品新品种和新行业的很多课程。其他的Crotonville管理学院课程正在引进拥有战略优势的管理课程，比如模拟场景策划和系统动态模型。甚至是通用电气资金也对长期投资越来越感兴趣。《纽约时报》的记者Claudia Deutsch最近指出伊梅尔特先生“把大部分债务从短期投资向长期投资转移。”

　　伊梅尔特先生至少有一个先例来展示长期规划的价值。担任通用电气医疗系统负责人的时候，他审视了通用电气新数码医疗扫描技术的发展，这个技术花费了11年才推向市场。他认为这个技术能够帮助通用电气系统地建立起一个全新的行业。他现在有意地把通用电气朝着自己的规划方向发展并培育和政府、非赢利机构以及股东的关系。

　　2002年，在Crotonville管理学院举行的为期3个星期的管理发展课程期间，让35个精选出来的管理者组成小组，在哈佛大学待了两天时间，他们没有到商业学院，而是在肯尼迪政府学院思考这样一个问题：“为了成为世界眼中的伟大公司，我们需要怎么做？”

　　如果有人对通用电气的真诚或成为更有社会责任感的公司和战略家的目标表示怀疑，我不会妄加责备。毕竟，大多数公司都努力使自己的经理能够跳出下一季度目标的局限，把眼光放在更远的未来。而且战略思想家是天生的，不是人造出来的，也许通用电气不能创造，Crotonville管理学院也不能创造，就连使Work-Out计划得以成功的工具也不能做到。实际上，伊梅尔特先生也承认，通用电气内部的教育家也不确定他们能否发现使人类的思维更加有远见更有创造性的方法。

　　很少有公司拥有足够的资源和训练来效仿通用电气的做法。没有拥有这样的实力，如果你定期把聪明的经理们从日常的事务中解脱出来，提高工作效率，效果也会是相当惊人的。最后，如果通用电气能够找到一个把“每个经理”培养成有效战略家的方法，并在新观点上投资，就有可能改变“每个公司”的游戏规则。

　　原载:《财致无敌》2004年第2期总裁版

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