你别指望通过研究管理培训工具准确预测大多数公司的战略大方向。从20世纪50年代开始，通用电气公司Crotonville管理学院（全称：杰克·韦尔奇纽约Crotonville领导发展中心）就在开始决定公司的战略方向。在这个集酒店和教室为一体的培训中心里可以俯瞰纽约州东部的Hudson河，一代又一代的通用电气的经理们齐集这里接受管理和领导培训。

　　通用电气公司CEO拉尔夫·科迪纳（在Peter Drucker的帮助下）于二次世界大战以后掀起了一场科学管理的浪潮，要求把管理工作的每个细节，小到办公桌上钢笔的摆放也要详细记录在“蓝本”里。到了20世纪80年代，下一个通用电气的CEO杰克·韦尔奇推出“Work-Out”计划——这是一项向公司臭名昭著的官僚作风发出挑战的科学管理新创举，要求管理者摒弃死板的教条，让决策过程变得更快速更灵活。尽管两者大相径庭，但科迪纳先生和韦尔奇先生都对企业变革持相同的核心观点：改变企业文化的唯一途径就是改变管理者根深蒂固的习惯思维和行为方式。

　　通用电气正在全力以赴改变管理者的思维和行为方式（公开但不招摇）。两年前接任通用电气首席执行官的杰弗里·伊梅尔特要求Crotonville管理学院的经理们研究未来技术、企业的社会职责、系统动态和长远规划。目的是在全公司系统地培养经理的能力——摒弃决策中的官僚作风，增强战略思维能力。

　　换句话说，通用电气希望各个阶层聪明的经理们能够具备战略判断的能力，鼓励他们对以前只有最高管理者才能做主的新项目做出大胆决策。

　　“20世纪80年代和90年代，‘硬件’上，韦尔奇通过他著名的‘数一数二’论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在‘软件’上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。关注决策、关注生产力、关注成长。” 公司副总裁兼Crotonville管理学院首席教育官鲍勃·科卡伦（以前在通用医疗系统公司长期担任人力资源总监）说，“杰弗里执掌着一个擅长执行的公司，通用非常喜欢执行，现在的问题是关注企业的‘第一节目’。”

　　科卡伦先生所说的“第一节目”不是普通管理意义上的增加收入。他是指新产品、新市场、新行业，特别是那些需要长期投资和技术创新、而又没有公司超越通用的新行业。为了实现这样的转变，通用正在从自己悠久的管理革新史中汲取灵感和养分，特别是Work-Out（群策群力）思想，15年前就成为了提高生产率的手段，并发展成企业文化革新的机制。如果这项有野心的创举能够奏效的话，通用现在的领导者就能使公司重新巩固其根基业务，如高压输电网和收音机广播系统，并成为新技术开发领域的生力军。如果历史可以作为向导的话，那么不论通用在什么地方进行管理教育，美国的很多公司都会竞相效仿。

　　通用内部员工和外部人士认为Work-Out计划也许是韦尔奇“变革”唯一核心的部分——也是让全公司容易理解和欣然接受韦尔奇先生观点的重要原因。很多参与设计和执行Work-Out计划的咨询师包括知名学者密歇根大学的Noel Tichy 和David Ulrich、哈佛大学Todd Jick、现任Goldman Sachs集团公司首席教育官兼管理作家的Steven Kerr都把Work-Out计划做为咨询的理论指导。由Ulrich、Kerr和咨询师Ron Ashkenas合著的《通用的Work-Out：如何实施通用的革新方法，摒弃官僚主义和处理组织问题——快！》是他们仅有的合著出版书籍之一。我认识的公司变革专家都对Work-Out计划的设计师Jim Baughman的观点表示赞同：“这是我从业40年当中见过的最成功的计划。” Jim Baughman曾经是哈佛商学院的教授，后来成为了韦尔奇手下的第一把手。

　　20世纪80年代末90年代初是过程提高的复兴时期，Work-Out计划大量借鉴这一时期的很多观点。社会技术体系、质量管理体系、流程计划、“团队智慧”、摩托罗拉的六西格玛方法都得到了巨大的发展，尽管这些方法之间存在差异和冲突。本质上，这些观点都有一个相同的概念：如果你能赋予员工主动性，给他们关注质量提高的理由，你就能在全球范围内为生产率加速。通用在Work-Out计划里坚持了这个原则并在很多不同的行业大力推行。Work-Out计划神速、高效地渗透到管理文化中。

　　最初Work-Out创举只是通用电气Crotonville管理学院新会议中心的副产品。在被遗忘多年以后，韦尔奇先生投资数十亿美元改造设备和重设课程，也花费了自己的大部分时间来谈论它的重要性。他的意图是向全体员工传递这样的信息：管理学习不是公司的摆设，而是企业的先决条件和核心价值。

　　Crotonville管理学院的心脏位置是一个著名的“大坑”——一个形似圆形剧场的教室，每隔两个礼拜公司主席就和上百名经理齐聚这里坦诚地交换意见，并鼓励他们提出创新主张和孕育新计划，这就是韦尔奇所谓杂乱无章的管理风格。

　　但是一般的通用电气的经理们发现要做到这一点其实很难。不管是在大坑还是在工厂参观，他们都在抱怨老板、老板的老板和存在数十年的条条框框一直束缚着他们的手脚。“我们感觉不到开放性，”他们告诉韦尔奇先生，“我们根本不可能对部门的发展方向发表自己的意见。”

　　在1987年年底的一次直升机飞行中，韦尔奇先生和Baughman先生决定在全公司推广“大坑精神”，于是创造一种全新的开会风格，彻底摆脱官僚主义的枷锁。他们把这种方法叫做Work-Out，即严格简化流程从而消除系统中的不必要环节。

　　韦尔奇先生和Baughman先生召集了曾经和通用电气合作过的约20个咨询师。然后，在纽约LaGuardia机场附近的酒店举行的会议上，韦尔奇先生提出了他的3个核心原则：

　　·首先，所有Work-Out会议涉及到大型功能交叉和水平交叉的团队，每个团队有45到100人，碰撞出你无法从独立团队得到的多样化观点。

　　·第二，所有的会议由一个全心投入的高级管理者来主持。

　　·第三，最有争议性。这位领导要对会议上提出的每一个观点当场表示“是”或“否”。绝对不允许发表“以供参考”的意见。

　　韦尔奇先生希望避免任何形式上的伪装，并劝阻Work-Out设计师不要保持详细的记录。这样就没有人知道今天有多少人参加了Work-Out会议。但是他们还是对会议上做出的决定进行了跟踪记录。根据Steve Kerr的说法，只有9%被认同的观点坚持到底，而且这还算是最好的记录了。还有一些指数能表明Work-Out计划的正面影响，比如在Work-Out论坛上发言以及热心参与变革的中层经理和工人的人数不断增加。

　　高级经理的行为也发生了明显的转变。“我们从来没有期望Work-Out成为评估方法，”Kerr先生指出，“当你看到经理们在这些公开会议上恐吓自己的员工，你可以看到他们是多么讨厌。其他的经理呢，平时根本不起眼，但是在Work-Out会议上却开始崭露头角。”

　　10年间通用电气一直在扩大Work-Out的范围和规模，进行了各种类型的提高。逐渐地，Work-Out开始接触客户、供应商和海外的分支机构，如中国。到20世纪90年代之前，Work-Out为客户服务注入了活力，成为了通用电气独特竞争力的唯一源泉。在2002年杰克·韦尔奇辞职之前，Work-Out流程已经融入了日常的实践中。今天，当通用电气的业务遭遇官僚主义的障碍或不确定市场时，负责事务的高级经理都会本能地说：“让我们试试Work-Out计划吧。”“它就像语音邮件或计算器，成为了我们随时使用的另外一个工具，”通用电气电力系统的总裁约翰说，“我们不再像过去一样在准备工作或团队建设上花费很多时间，但是在公司待了5年或10年的员工都知道Work-Out已经成为公司的常规练习。”

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