成功突破C类超市后，有了前面制造的一些影响做基础，小马迅速找B类超市谈判，有少部分B类超市已看好这个产品，以很优惠的条件就进入了。而大部分B类超市仍持观望态度，不愿让步，双方仍然谈不拢。

　　针对这些谈不拢的B类超市，小马的策略是：不断地谈，同时边打边谈，以打促谈。

　　现在，小马手中掌握的武器是什么呢？就是已开发的C类零售网点和部分B类网点，小马以这些网点为依托，开展气氛热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市内使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为“打”，来促成与B类超市的“谈”，“打”得越狠，就“谈”得越拢。

　　平时，小马就把“空姐”派到各主要超市导购。每到周末，小马就把“空姐促销队”分为几个组，身着漂亮、精神的“空姐装”，分别到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行，“空姐”所到之处，促销气氛热烈火爆。

　　不到两个月，B类零售超市的防线被突破，小马又以较优惠的条件进入了B类零售超市，然后又全力支持B类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大，3个月后，80％的B类终端被小马一一攻破。

　　现在就剩下一家A类超市。从一开始，小马就决定不与其接触，因为谈也是白谈，还不如绕开它，不去碰它。所以，小马对A类终端的策略是不谈、不接触，只包围。

　　怎么包围?

　　一是不断地变着花样在其周围超市搞活动、搞促销。这已是小马的拿手好戏。

　　二是彻底启动终端市场。自从B类终端铺货到位后，公司的广告也跟上来了，空中的广告和地面的促销活动相配合，购买的消费者也就越来越多。

　　三是有针对性地采用一些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有A类超市和其老总的宣传介绍，消费者肯定就认为这个卖场有此产品买，造成一些消费者不断到卖场询问。

　　但小马觉得这些措施力度还不够直接，要直接对A类超市施加影响，最好的办法就是用其场地、借其人流，直接在A类超市的场外对消费者开展宣传和促销活动。但因小马的产品没有进场，如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销；而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对A类超市施加直接影响，产品就不能顺利进场。

　　小马用了一个月时间，来观察A类超市的场外宣传促销活动，发现有一家化妆品企业每到周末就打特价，而且每次降价幅度都很大。于是，小马与这家化妆品企业的销售主管商量，能不能把打特价损失的钱给小马，提供产品做赠品，而且，也不用每周请促销小姐，小马的“空姐促销队”每周末免费做宣传、做促销。这样的好事，谁还会说不行呢？更何况是颇有名气的“空姐促销队”来做宣传促销。

　　如此，每到周末，小马的“空姐促销队”就出现在A类超市的门口，借其场地大搞场外宣传促销活动。A类超市周末的人流量本来就大，特别是“空姐”一出场，促销场面就更加火爆热烈，真是里三层外三层，被围个水泄不通。尽管是为别人的产品做宣传，当然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到“空姐”，就以为是小马的产品在做促销。就这样，产品还没进场，却直接在A类超市的门口搞起了活动。于是，不断有消费者到卖场内找小马的产品，令消费者奇怪的是，怎么这种产品只有送没有卖?

　　包围了两个月，那家A类超市终于主动打电话找到小马，问小马怎么还没来谈产品进场的事，还要他们到处找。时机终于到了，小马以只付出别人一半的代价进入这个A类卖场，因为前期已经做了这么多宣传，产品一进入此卖场就销得不错，小马也不用担心因卖得不好被撤柜了。

　　终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商要求做一级经销商，而且每个经销商都说自己实力如何如何强，并邀请小马到他们公司去考察。小马想，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。如何通过真正的市场运作来判断呢？小马想了一个策略：要做一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经销商。有些自称比较大的经销商，马上就不高兴了：哪个企业不是找我做一批？开什么玩笑？凭什么要我先做二批呢？凭什么要听你厂家的？

　　实际上，这是小马投下的一块“试金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的经销商。对于一个中小厂家来说，这些经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序造成隐患。这不，从一开始就表现出来了吗？

　　小马挑选了几个不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策，并划分好各自的经销区域。大家试运作一段时间，平等竞争，“赛马”而不“相马”。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一个最好的经销商“升级”为一级经销商。同时，小马也预留了属于一级经销商的差价利润，谁最后“升级”为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。

　　被选择做二级经销商的人也愿意，如果有机会“升级”为一批，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场，这是一个已做好的“蛋糕”摆在那里。如果不能升级为一批，还有自己的经销区域可以做。

　　为此，小马专门制定了一个“经销商综合评分考核表”，有10多项考核内容，用来考核市场运作期间经销商的各项工作，并且整个过程由这些二级经销商进行监督。

　　通过对经销商3个月的考核，从中挑选丁一位综合评分最高的经销商进行了“升级”，“升级”为一级经销商，大家也心服口服。同时，预留的属于一级经销商的差价利润，小马一分不少地返还给了这位经销商，经销商也从厂家手中把已建成的网络和市场接管了过来。

　　以前，小马总是被经销商“相马”，掌握了主动权，现在小马居然让经销商也“赛起马来”。

　　点评：中小企业在与经销商、超市打交道时，时常会遭遇上述情况，如何变被动为主动，这个案例生动地告诉了我们一个方法。倒过来做渠道，形成了公司营造有利态势从而掌握主动权的模式之一。

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