重新认识销售指标 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　在营销还是推销的那个年代里，我们通常把销售指标等同于提成。销售指标在那个时候还不是一种业绩评估的工具而仅仅是一种奖励的标杆。按照业绩提成或者分成几个档次由低到高的提成，这种做法，与其说是一种指标，不如说是一种计件式工资。这种推销观念最大的弊病是以为市场无限大，是一种荒唐的“人有多大胆，地有多大产”主观臆断。我曾经看到过一本推销员写的书，显然他充满着可爱的推销员精神，信誓旦旦地发誓通过一己之力把他的书推销到200万册，然后迅速成为百万富翁。然而营销这个东西，是由外及里的，它需要视市场的需求、消费者的认知以及竞争对手的情况而定。2003年，中国根本没有任何一本财经书籍的销量过50万册，更不用说是一个不知名的推销作者所写的书了。这是一个典型的推销时代的销售指标陷阱的后遗症——纯粹的制造观念，以为指标只受到自己“信心”的影响，以为有了指标，一切就会尽在掌握。

　　“提成年代”之后的销售指标方式是完全按照客户的进货数量而定的一种模式，我们可以称呼它为“SHIPMENT”指标或者是“SELL-IN”指标，它强调的是制造商卖给经销商的商品数量。与提成制相比，唯一不同的是采取了一种定额奖励制度，它并不认同你的每一块钱业绩都必须得到奖金。这种指标典型的模式是通过数字把指标定为“不及格”、“及格”、“良好”、“优秀”几个档次，虽然大多数的公司并不用这样的名词来直接称呼，但是奖金制度说明了这一点。惩罚或者奖励，抑或是既不惩罚也不奖励，都是用销量指标来衡量的。这种销售指标，说明了企业的逐渐成熟，但是我们还不能说这种指标就是完全正确的。因为显然这种体系，也大多出自本身的需要——我们需要卖出多少产品，而不是市场需要多少产品。“SHIPMENT”指标年代，是个压货和窜货横行的年代，这点我们在接下来的文章中会继续讲到。压货和窜货，被认为是企业的市场营销之癌，但是究其原因，不少还是源于销售指标和市场之间的矛盾——以市场为导向的市场营销和以“制造观念”为导向的销售指标之间的矛盾。“SHIPMENT”指标虽然比提成制度看似合理了很多，但是这至多是一种“内省”，它是内向的而不是外向的，这种指标依然局限于制造观念，也就是企业自我，并没有充分考虑到市场的现实。

　　“SHIPMENT”指标是现今企业的主流，但是也有不少企业放弃了这种方式而采取了更为全面的考核方式，比如除了考核制造商卖给经销商的产品数量之外，还要考核货款回笼情况、考核经销商对零售网点的出货情况、考核分销网点的情况等等。这种转变，是基于对市场的认识。好的市场营销乃是一个循环：好的产品→好的分销→好的销售→好的现金流转→再推出好的产品。甚至有些企业已经放弃了对销售指标的考量，他们也许也有销量或者分销等等的指标，但是并不直接纳入本月奖金的考核，而是归纳进每半年或者一年的“绩效评估”，绩效评估是一种全面的考核方式，销售指标仅仅作为其中的一部分。

　　这些变化意味着什么？我们该如何重新认识销售指标及其作用？在我们了解了以上几种销售指标之后，再继续探究几个问题。

　　正如我所说，在以前，我们大多都着重于对销售指标的执行而忽视了它背后的含义。销售指标究竟是为了什么服务的？如果说它是为了提高销量服务的话，那么请问，凭什么说销售指标一定可以提高销量呢？如果说是为了考核销售人员的工作绩效服务的话，那么请问，凭什么说销售指标一定可以准确地考核一个销售人员的工作呢？

　　企业是为了追求市场占有率的最大化和利益的最大化，这个立场毋庸置疑。但是问题在于，我们没有办法论证销售指标与企业目标之间有着必然的关系。2002年，中国一家外资食品企业曾经出现过这样一个有趣的现象：前任市场营销和销售总监因为连续3个月销量同比去年下滑而被迫辞职，新来的总监不负众望，在半年之内就打破僵局，实现了销量的突飞猛进。这位总监所采取的方式非常有意思——居然是取消了全国所有经销商的年度销售指标。究其原因，是他发现原来的销售指标中与经销商的年度返利紧密相关，这个扣点高达3%，大多数的经销商为了拿到这个3%而拼命地窜货。取消了指标之后，经销商都被允诺不管做得如何都可以拿到这个3%，吃了定心丸之后的他们放弃了窜货，转而精耕细作区域内的市场，从而，“多败”的窜货行为转为“多赢”的正确的分销行为，不仅混乱的市场得到了治理，销量也顺势而大增。

　　这是一个比较极端的销售指标对市场营销行为产生破坏的案例。但是，实际上这样的事情在很多企业同样地发生着，无非是问题还没有被这样激烈地暴露出来罢了。这种现象的存在，我们至少可以推断出两个结论：

　　1）销售指标如果不与企业的市场营销行为保持实质上的一致性，不仅没有推动力，反而会产生阻力。

　　2）销售指标的合理性是个非常值得商榷的问题，建立在不合理指标上的营销，将是无效的。

　　我们同样相信，一个对市场营销无益的指标也同样无益于对销售人员的业绩考核。尤其在以SHIPMENT为唯一导向的前提下，销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责，如果说他们是被所谓的神圣的指标被逼着压货和窜货的话，并不过分，因为这和他们直接的利益挂钩。也许他们也能意识到压货和窜货的危害，但是这种清醒丝毫得不到整个公司系统和上司的认可。不合理和短视的销售指标便是这种涸泽而渔的销售行为的罪魁祸首，它背后所折射的是企业短视的营销战略。

　　强生公司的销售人员喜欢讲他们公司没有销售指标这个事情是“不射之射”——意思就是对销售这个技术已经是炉火纯青了。但事实并非如此，“不射之射”只是说明他们并不仅仅地追求简单的对经销商的销售，实际上，他们也需要考核很多的诸如分销率、增长率等等指标。严格地说，这是一种更为完善的考核。宝洁也有销售指标，但是在他们的薪酬体系中，除去年度的评估之外，看不出完不成销售指标对他们的销售人员的收入的影响，因为他们是拿固定薪水的。这也许是一种更为含蓄的指标方式。

　　当然，我们不能简单地想当然地认为没有了销售指标也并不妨碍业绩增长。应该看到，市场翘楚企业的这种看似“没有”销售指标的行为乃是一种更为长远的市场营销战略在销售人员考核中的一些折射，它的背后，反映出的是弱者和强者之间不同的企业心态。

　　弱势企业之所以以“提成”或者SHIPMENT式的指标作为导向，究其原因，是出于企业对于其营销战略的不自信，或者说是对其生存的不自信。对于还未完全获得生存权的企业而言，他们需要的毫无疑问是钱，不管这个钱是杀鸡取卵获得或者是正常获得并不是首要考虑前提。而作为强势企业而言，他们显然已经获得了比一般企业都要大得多的市场份额，生存对于他们而言并不是首要任务，他们要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销，良性的货物周转和按时地按照帐期还帐。所以，指标方式的变迁其实也反映了企业的地位的变迁。

　　企业的由弱到强的变化让我想起了“匪变官”。吴思在《血酬定律》中，有对“匪变官”的精彩论述。其中有个例子，是讲李自成在“流寇主义”时期，一路烧杀抢掠。但是在“席卷河南，有众百万，始侈然以为天下莫与争”之后，行为大变，李自成下令到“杀一人者如杀我父，淫一人者如淫我母。”你很难说李自成到底是流寇头目还是仁义之师的领袖。关键在于，作为暴力集团的头子，李自成始终在追求血酬的最大化。流寇烧杀抢掠，追求一次性血酬最大化，进城后秋毫无犯，追求打天下坐江山的长期法酬的最大化。这种行为的变迁也可以用来解释企业销售指标模式的变迁。弱势企业的拼命追求销量，是因为市场的统治者还不是它，而作为市场统治者的强势企业，需要的是稳定，业绩增长成为了一种稳定市场下的必然时，片面地追求销量已不再那么地重要。

　　所以，我们可以得出结论，销售指标和业绩增长之间并不见得存在必然的联系，但是，销售指标模式的变迁却反映了企业地位的变迁。

俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。

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