（一）竞争对手分析：

　　如前文所述，吉首市烘焙行业发展较晚，目前，能称得上脱离了“作坊＋小卖铺”规模的、在出售产品的同时能够提供相应店面服务的西饼屋，只有三家，即为万利隆、都乐和麦香林，而麦香林规模较小，位于团结东路，堵住吉首市一中的出口，论实力不与前两家在一个档次上，能够真正成为都乐对手的，只是万利隆一家，所以，我们所圈定的主要竞争对手，即是万利隆，并适当关注麦香林的发展，不过于放松警惕。

　　*万利隆

　　1.简介（摘自）： 万利隆食品有限公司成立于1987年，在改革开放的浪潮中公司董事长刘光义先生、总经理韩广宁先生、陈传盛先生率领全体员工勇于开拓，艰苦创业，注重内抓质量，外抓市场，不断扩大经营规模，在激烈的市场竞争中力挫折群雄，使16年前的小作坊式经营规模一跃成为湖南食品行业的一颗耀眼“新星”。目前，公司已成功的把网点扩展到省内8个地、州、市，拥有30多家复合式经营连锁店近800名员工，成为目前省内有名的食品生产经营企业。公司积累了十余年的传统经验，从选购材料、烘焙火候到包装都十分讲究。在保持传统豆沙、莲蓉、草莓、凤梨口味的同时今年本公司从台湾日本等地引进全套月饼生产流水线，推出宇治抹茶馅、乌龙茶梅馅和带果肉的花见鲜梅馅，并且由台湾国际大师林承贤先生现场监制，口味独特与众不同。

　　湖南万利隆食品有限公司湘西分公司成立于1998年，跨两区一市（吉首，怀化，张家界）现拥有员工近100名；地址选在商业城附近，斜对关厢门，处于全市最繁华路段。

　　2. SWOT分析：

　　①优势：

　　a、依托湘潭总部的实力优势，在管理模式、新产品研发、信息收集、规模经济带来的成本控制等方面具有优势。

　　b、公司特色是全部采用直营式，不加盟，在产品种类上采取多元化经营方式，并且品种较丰，仅自助早餐的品种就达到近50种。

　　c、就湖南地区而言，万利隆品牌影响力强，品牌文化积淀胜于新品牌“都乐”。

　　②劣势：

　　a、根据笔者做的一次小范围消费者调查，反映都乐产品的口味普遍较万利隆稍甜，喜欢甜口味的和不喜欢甜口味的对其褒贬不一，而喜欢吃甜食的多为小孩子，生产研发部门应重视该细分子市场的特征，注意产品形状的童话色彩格调等。

　　b、都乐的店面以红色为主色调，万利隆是黄色为主色调，红色较黄色更显眼。

　　c、万利隆离麦香林饼屋较近，另外，还比邻潜在竞争对手—— “公社食堂” 大饭店、商业城内有若干特色小吃店、砂钵饭店、蒸菜馆，万利隆微妙地受到其对消费群体的分散。

　　d、对比二者店面的选址：都乐紧靠吉首规模最大的三大超市之一的家润多，并与之共同构成这个商业气氛不十分浓厚路段上的一道风景，刚刚购物结束的缓和的人群，比起匆匆路过万利隆的人群，更愿意进入店中继续购物；而万利隆与另一家大超市“佳佳”却隔街相望，川流不息的车辆使万利隆的人气受到挫伤，特别的，在那个商业气氛浓厚的路段上，商业城和关厢门的吸引力会大过万利隆；但是，对于忠诚客户而言，这些都不是障碍。

　　③机会：

　　a、吉首大学20，000余人的学生市场没有开发，不论老校区还是新校区，或是吉大医学院附近，都没有较大的饼屋。（该市场宜尽快调查研究，开发适应大学生的品种，如足球蛋糕、配送玫瑰花的心形蛋糕等；公共关系工作宜向此倾斜，赞助吉大学生社团活动，或张挂条幅，或捐赠蛋糕等）

　　b、乾州新区正在开发，作为商家，建议从现在开始时刻关注其发展态势。

　　c、湘西其他各县，如万利隆已经进入凤凰县、花垣县市场等。

　　④威胁：

　　a、潜在竞争对手较多，替代产品竞争对手也较多，人们更愿意去消费中餐如火锅等，中西餐厅市场存在却相对较小且脆弱。

　　b、大型竞争对手，如罗莎、马里奥，或是麦当劳、肯德基尚没有来到吉首。

　　（二）消费者特征分析：

　　吉首市作为湘西土家族苗族自治州州府、一个少数民族县级市，其消费者具有浓厚的地域性特点，有学者在研究湘西市场时看到的“穷”，应该说只是大范围的概念。我们在营销调研中，没有受到这个笼统的概念阴影所影响，发现这个昔日的“饱受匪患困扰之地”，今天的湘西州府，其市场自身所具有的鲜明特色：

　　1.市场基本情况：

　　*人口：吉首市城乡总人口278542人，其中城市人口151179人，另外，还有一些外地旅客，吉首是来湘西旅游的入口，特别是去凤凰的游客，均先落脚吉首，再辗转各县。

　　*购买力：湘西的GDP值，（据湘西土家族苗族自治州统计局2004年3月20日公布的2002年度湘西人均GDP数据为2827元），在湖南都是低的（湖南为人均6565元），湖南在全国而言也是低的（全国为人均7997元），所以，湘西的低收入人群是市场组成的大部分。但是，这决不是意味着整个湘西市场是单一的由一些低收入的人组成，据调查当地知情人士了解，吉首不乏富人，资产过亿的有一些矿老板、房地产老板，上千万、百万的各行业老板不在少数，家产在十万元以上的更多，吉首不是没有拥有购买力的人，而是没有吸引他们的商品。湘西消费市场呈多元化组成格局，层次参差不齐。

　　*购买欲望：吉首市民不论任何消费，都具有强烈的跟风风气，爱好新鲜。据调查，凡在吉首开的餐饮店，吉首市民基本都会一窝蜂似的接踵而去，追赶时髦，吉首市民在餐饮方面具有极大热忱，一般相信口碑相传，熟人带引，这与吉首城市规模小，各行各业市民彼此的关系，总有千丝万缕、七亲八故的联系有关，吉首市民之间不具有大城市的陌生感，流动人口也远不如大城市多，定居人口多，因此媒体广告效果远低于口碑相传，这是小城市——吉首市场的显著特点。

　　其次，吉首人新鲜感一过，能否招来回头客，全靠实力，主要靠口味、分量和价格，以实惠为主，有餐饮调查材料显示，吉首市火车站附近的赵三鲜鱼馆常年不衰，而曾红火一时的松花江饺子馆却终于关门，这与是否适应本地市场特点紧密联系的：纯粹品味高雅、价格过高而缺乏实惠、口味不符当地特点的定位，不适合吉首。

　　譬如，最近四川卞氏菜根香来吉投资分店已经一段时间，就正是走的这条定位路，笔者预测，如果其不进行经营策略本地化调整的话，在吉首的前途不容乐观。

　　2.市场结构：

　　 ①年龄结构： *以青少年为主要细分子市场，年龄在20岁上下波动5岁左右，该群体独立性强；恋爱的青年也偏爱这里的西方文化的氛围。

　　*儿童。爱好甜食的儿童一般都是由年轻妈妈带领来购物。

　　*生日蛋糕购买者，仍然以中年轻人为主。

　　*K/A。主要是附近各个学校的早餐订单，这一块市场与万利隆竞争激烈，在吉首的特点是关系营销为主，同时考虑回扣政策。

　　②职业和收入：一般分布在中等收入以上的职业，呈正态分布特点。

　　③受教育程度：一般受过中等以上教育，对欧美或港台文化有一定了解和认知。

　　（三）产品分析：

　　1. 产品特征分析：

　　*产品质量：①产品质量较高；②消费者对产品质量比较满意，部分消费者嫌口味过甜；③产品质量有进一步提高的市场要求和潜力；

　　*产品品种：①无论西点、蛋糕还是面包，品种居于同类产品的一般水平；②与同类产品比，没有特有产品；③有些同类产品具有的品种，本店没有；④产品的更新多，成功少，沿用老式产品比例大；

　　*生产工艺：①2003年农村工作会议后，农产品普遍提价，如面、油、芝麻等原材料提价幅度较高，而产品不易相应提价，要求生产工艺能得到改进或寻找替代原材料，但不宜降低产品质量；策略建议是，部分产品先提价，如果市场反应不甚剧烈，可以带动全面提价；②西点制作有待进一步提高；

　　*包装：①包装档次单一，全部使用一个透明塑料袋和一根彩色塑料绳系着，显得产品不新鲜；②宜在包装上做文章，拉大包装档次对比幅度，拉大产品价格幅度，切入不同细分子市场，从包装上分开个人消费市场和礼品消费市场。

　　2.产品生命周期分析：

　　*考虑产品的每个生命周期阶段，根据进入期、成长期、成熟期和衰退期进行调整；

　　*开发新产品，采用多种经营战略；进行领域分析，进入有前途的领域，主动舍弃本产品不具有优势的领域；

　　3.产品品牌形象及定位分析：

　　*品牌形象：切合时代特征，深挖产品形象的“健康主题”，适当炒作概念，如条幅的“只有健康才快乐，都乐与您共创健康未来！”等；

　　*定位：吉首消费者大多认为万利隆是吉首第一品牌，都乐是第二，都乐是模仿万利隆，亦步亦趋；模仿永远只能落后于别人，都乐要改变消费者这个既成的心理定位，必须策划出一条新的道路，即使只是某一方面的创新，或产品品种，或服务方式，或装修特征等。

　　关于管理模式，都乐采用的是典型的家族式管理模式：夫妻开店，管理层任用老乡而非职业经理，财务靠亲自管理而非靠完善的制度控制下的专业人员管理，对待员工刻薄，老板事无巨细悉数过问、放权而又不彻底。

　　在这样的管理模式下，员工迫于生计而工作，本店既不关心他们的前途也不给优秀员工提供进一步提升、发展的舞台，势必导致一系列弊端：

　　1.员工无从热爱企业，对待企业成败如同他们的老板对待他们一样冷漠；

　　2.对待企业的惩罚（手段基本是罚款）日久变得麻木，生活、工作拖沓；

　　3.对待中层管理人员倨傲不逊；缺乏创新精神，缺乏开拓欲望；

　　4.狡猾顽固的员工工于心计，只作表面文章取悦老板；老实的员工耳闻目见，内心常处于不满状态，敢怒不敢言，消极对待工作；

　　5.资深员工恶劣的榜样效应，给组织内部造成极其不良的作用，形成没有制度控制或制度在缺乏威信的中层管理人员手中形同虚设；

　　6.老板事必躬亲，费力不讨好，七分蛮力，三分成效，压力大；长久的身心疲累容易导致思路衰竭，精神挫折感强。

　　7.组织凝聚力弱，人心思变，无奈自己能力有限、外界没有更好的机会，否则离开组织会毫不留恋；上下不能同心同德，工作成果分散。

　　……。

　　类似的弊端还有很多，当然，完美的适合自身特点的管理模式的改进和完善，不是朝夕之事。针对都乐现状，笔者综合各种材料，认为都乐的最核心的问题在于：

　　1.组织缺乏理想：不能给员工提供自我发展的理想，不能给其进一步提升的机会，即员工从组织制度中看不到自我前进的方向，组织不能让员工们的人生发展轨迹呈上升态势，如当员工达到什么程度能得到企业出资培训（组织往往怕人才因此流失，但没有考虑到这项制度本身同样能从社会大系统中吸引更多的优秀人才来组织发展），达到什么程度可以得到职务提升（组织更多使用的老乡关系，虽能起到所谓“更信任些”的效果，但也令其他员工心灰意冷），组织只是采取罚款措施，如同上古治水的“堵”，而不是“导”，组织的一切奖惩都与钱挂钩。

　　2.组织缺乏保障：马斯洛在提到人的五个需求层次时指出，每个人都有安全需要，组织对员工的未来没有保障，员工对未来普遍没有安全感，那么员工自然就会自己来替未来考虑了。为什么我们在采访员工时，员工对组织的罚款基本比较麻木？他们真的就对钱不再关心？他们只是对眼下的钱不关心罢了，这正好反应他们目前吃点苦没关系，只要未来好就成，但是，组织没有提到他们的未来，他们最关心的恰好是组织最漠视的，他们觉得自己的未来没有憧憬，没有希望，内心一片黯然，工作生活提不起精神，因为努力多努力少，都是为组织干，而自己随时会在组织得到发展后，被弃如尘土。

　　3.组织缺乏动态性：不能对待员工的进出拿出一个有效的激励方案，如横向的对外招聘机制和纵向的提升机制，保持组织活力，不能采用“鳗鱼效应”以阻止组织熵增大。

　　综上所述，类似都乐这样的企业，要从家族式企业走向现代化企业管理模式，根本上而言，主要还需企业主提升自己的管理素质，从上而下的对组织系统进行改良、重组，实现企业蛹化成蝶的涅槃。

　　参考文献：

　　1.《湖南焙烤业发展迟缓现状解析》，壹食品中国网，2003-04-07

　　2. 《饼家推介》，月饼中文资讯网

　　3.《湘西统计年鉴》，湘西土家族苗族自治州统计局，2003

　　4.《广告策划》（龙媒广告选书，第一辑，⑧），徐智明、高志宏著，中国物价出版社，1997

　　5.《管理学——原理与方法》，周三多、陈传明、鲁明泓编著，复旦大学出版社，1999

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