如何堵住守寡式职位的黑洞 _ 文库

　　产生守寡式职位的原因是多种多样的，那么我们如何去克服和减少守寡式职位对企业的侵害呢？

　　一、不断了解市场的发展变化及新技术出现对职位设计带来的变革。　

　　职位的设计与人才市场的变化一直以来紧切相关。同样是销售总监一职，在卖方市场情况下，销售总监的作用与职责控制好“卖”商品的整个流程；而处在现在这种求过于供的买方市场情况下，销售总监一职的要求肯定不可能只是承担“卖”的功能，同时必须知道商品要卖给谁、通过什么样的渠道卖、以什么样的方式卖、目标客户群在哪里等等更复杂的市场资讯。销售总监职责的变化首先就必须在职位设计上予以设定，　

　　同样，新技术的出现对职位的设计也有很大的影响。几年前的秘书一职，其要求可能只需懂得基本的文字处理与日常事务的安排便可，而现在，懂得操作电脑甚至掌握某些应用软件的使用已是衡量一名秘书是否合格的最基本要求——信息技术的发展直接推动了工作方式的变化，而工作方式的变化必然要求职位设计随之改变。所以，作为企业的HR部门一定要不断了解市场的变化以及新技术的出现对于公司内部职位设计带来的变化，企业的HR部门一定要“与时俱进”，针对职位设计进行变化。

　　二、检查职位发展目标与否企业的最高战略一致，使职位执行者不至于无所适从。　

　　某些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往会无所适从。　

　　所以，在职位设计必须充分考虑到职位发展目标是否与企业最高战略相一致，当两者出现冲突时，应当以企业最高战略为遵循的处事准则，一切从大局出发，不能采取短视行为——这些要求可以在职位设计时的职责与要求上一一述明，让职位执行者清清楚想地明白其权利与责任的界限何在。　

　　在企业为解决某些较为复杂的生产或运作问题，往往采用组成跨职能、跨部门的项目小组的方式来处理问题，对这些项目小组成员的管理时常实行矩阵式管理体制，项目小组成员受制于不同管理上级。在项目开始之时，项目小组被赋予很大的自主权力，可是随着项目不断进展，涉及的部门越来越多时，项目小组的权力逐渐被削弱——来自不同部门的管理上级直接或间接地影响着项目的进程，所谓的项目小组只不过权力交叉网中的连接支点：他们被授予特别的任务，而并没有授予特别的权力。正由于矩阵式管理体制存在着某些权力的真空点，所以处于此职位上的成员容易感到不满与无助。前微软中国总裁高群耀的离职就是给这种权力真空地带来一个悲剧性的背影。　

　　要消除这种职位管理上的真空地带，领导人就必须真正做到放权。“尊重、信任、授权”这三点原则是矩阵式管理体制能够真正发挥作用的基点所在。　

　　企业中的许多职位不是先天而成，而是随着企业发展和需要而相应产生。从某一方面上讲，职位的出现是为更好地帮助员工一起实现企业目标而设的。职位权力与职责的实施最终执行者是员工而非企业，所以职位设计是否合理，权力是过大还是过小、工作范围是否合适，这些评定都必须由职位执行人及与此职位相关系的部门或个人来评议制定。企业进行多方沟通的目的就是在于评估某些职位的合理性，并及时调整职位上某些不切实际或不合理的要素，使其更好地帮助职位执行者实施其职责。　

　　五、职位设计不能单纯作横向比较，而更要侧重于与企业内部资源的联系

　　很多企业喜欢把公司内部的职位设计与同行企业或者更大公司进行比较，或者模仿这些公司进行职位设计，最终由于“国情不一样”，导致守寡式职位的产生。有一家生产VCD光盘的私营企业S，随着其生产规模的迅速扩张，公司也获得了充足的发展。管理层重金向社会公开招聘一名营销总监，要求候选人取得过国外著名大学学位、有过国际性公司相关职位的任职经验——目前S企业生产的产品全部在国内销售，而且公司短期内也无计划出口产品至国外，但是为什么所招的营销总监却要求有国际化的经验呢？原因很简单，与S企业竞争最激烈的另一家VCD企业，其营销总监是一名有跨国公司从业经验的专才，S企业的管理层认为对方的什么样的人才，S企业也应该有——是否真正需要这样的人才不重要，重要的是在气势在不会输给对方。

　　基于这种观念，S企业的招聘就面临重重困难：虽然有不少经验丰富的本土化专业人才前来应聘，但是国际化教育与从业背景这条死标准使S企业的管理者不得不将这批非常有用的人才拒以门外。而有一名真正符合条件的候选人才，开始觉得S企业名气不够，而且企业品牌度不够高，一直不愿意前来。在S企业许诺了种种优厚条件之后，这名人才终于前来，可是半年后之后却又挂冠而去——他试图将国际化大企业的操作理念运用到S企业中，可是在S企业固化了的操作方式与企业文化面前，他这套理念根本不会被接受，最后只能怅然而去。S企业营销总监一职的设计明显就脱离了企业的实际，只注重横向比较，缺乏与企业内部资源的有机联系，最终成导致无人可胜任。所以，职位设计要侧重于与企业内部资源的联系，把整个资源进行整合，产生“协同效应”。

　　林景新，曾任职家庭期刊集团、广州兴业地产，现为广州龙舟策略顾问公司（www.chinaPR.info)咨询顾问。欢迎与作者探讨您的观点。电邮： mynewvictory@hotmai.com ，电话：13711578184

林景新：林景新，营销传播及企业危机管理专家，中国式企业危机管理理论的创立者与实践者，著有《中国式企业危机管理》、《网络危机管理、《营销造势》、《创意营销传播》等专业著作。现任中国多家顶尖公共关系传播集团高级顾问，为多家企业及机构提供声誉管理、品牌管理、危机公关、营销传播方面的咨询及培训。 Email/msn: Jingxin_lin@hotmail.com Mobile :13711578184 （广州）

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