如果用“充满激情”来作为一条考察领导能力的指标的话，今年34岁的上海男人梁建章显然不是一个合格者。

　　这位8岁的时候就开始用电脑编写唐诗15岁就读清华的神童无疑是个技术天才，而他本人也以此为傲。但是作为一家公司的CEO，他却显得过于腼腆。一位接近他的人士描述说，不管跟他聊多长时间的天，你都不可能听到他高声说话；如果你问到他一些毫无准备的问题，他甚至会结结巴巴到脸红。而他的一位女部下则说，“我始终不敢相信他是射手座的，我老觉得他应该是处女座。”如果再考虑到他的公司属于以“编故事”见长的互联网行业，你更觉得这事不可思议了。

　　尽管他也参加网络界著名的“西湖论剑”，但事实上，梁建章从未说过要把自己的公司建成一家纯粹的互联网企业——不过无论如何，腼腆内向，似乎丝毫没有妨碍过他的工作。作为公司的主要创始人，他仅仅用了三年的时间便将自己变成了国内最大的酒店和机票分销商。2003年年底，他又抓住互联网复苏的机会，成为三年来第一次成功登陆纳斯达克的中国网络公司。首日开盘携程股票表现抢眼，涨幅高达88.6%。这是3年来NASDAQ市场上开盘当日涨幅最高的一支股票。

　　现在，携程网的股价牢牢地锁定在30美元上下。这已经高出搜弧股价的26美元，只比新浪略低。公司市值超过5亿美元。

　　如果以交易额计算，携程的酒店预定业务现在已经达到1.5亿人民币/月，机票预定业务也是1.2亿/月。在国内在线旅游市场的占有率已经超过了50％。按照互联网分析师吕伟刚的说法“门户网站已经有三家，而这种在线旅行网站独此一家，这就是为什么携程的市盈率要比新浪更高的原因。”

　　听上去，这一切又象一个海归泡制的.com神话。但请注意，上市之前，携程已经连续9个月盈利，目前携程1500多名员工，有超过一半来自呼叫中心。在上市路演时，梁建章不得不一再向投资者解释，携程之所以有呼叫中心，是因为中国和美国的国情不同。在中国电话早已普及，却仍不能像美国人那样方便，事实上目前携程70%的业务来自传统的呼叫中心。

　　而且，梁建章的工作似乎也并不很刻苦，他基本上不熬夜，也不会错过任何一次旅行的机会。他的办公室中，并没有多少先进的IT装备，反倒是墙上挂着古意盎然的山水画和那幅他请人书写的“水土不定定同路，风雨无常常携程”。

　　不过，还是听听梁建章自己怎么解释吧。“从性格分析来讲，我属于内向型。不过，”他狡黠地笑道，“不要看表面的现象。”

　　梁建章到底凭什么？

　　“水泥＋鼠标”

　　梁自称是一个做事很有计划的人。“我的优势是擅长做中长期规划。”比如，为了回国创业，当时在ORACLE美国研发中心任职的梁建章，主动申请调到了公司的ERP实施部门——“其实在ORACLE研发部门的地位、待遇、期权都比其他部门好很多。但是如果还在研发部门就不可能调回中国，”梁建章说。回国后，他成为了Oracle中国的咨询总监，

　　1998年，互联网在中国悄然兴起，这时梁建章觉得机会成熟了。“当时互联网非常热，风险资金又非常充裕，这是很好的创业机会。”

　　1999年6月，携程的业务开始启动。2000年1月，梁写的《网络社会的崛起》一书出版。“掌握社会和经济发展的大趋势，对每个人都有实用价值，一个美国人如果当时知道汽车将扩大城市范围，在旧金山的市郊买了农地，如今就发财了。如果在几年前，有人预料到网络的发展前途，买了网络设备厂商Cisco的1万美元的股票，现在就成了百万富翁。”梁建章在该书的前言如是说到。

　　不过事实证明，梁固然是一个互联网热爱者，但更是一个商人。梁坦言，“互联网对整个社会的变化将非常大，但是这是对社会而言，对于商人来讲，这是另外一回事情。”

　　2000年10月下旬的一天，梁建章从上海飞往北京，赶着与现代运通公司的总经理王胜利在一家西餐厅见面。梁想收购后者的现代运通，双方前后已经接触了近3个月，达成了初步意向，但是就股权问题，双方一直僵持不下。

　　不过，进行到这一步梁建章已经很满意了。这个时候的互联网已经呈“明日黄花”之态，此前，他曾与多家公司接触，都被对方一口回绝。更关键的是，他手头的现金已经不多，不得不主要以股票的方式来收购。

　　对现代运通的作价，双方其实没有多久便达成共识。“关键分歧其实就是携程到底该作价多少。”成与不成，就在这次谈判。梁建章提出了一个数字，王胜利大惑不解：“你们为什么比搜狐还贵？”

　　梁当时给王胜利的理由，其实只是一个巨大的愿景：在酒店预定市场，携程有很强的IT技术，有很好的服务管理体系；而现代运通则在传统经营模式方面拥有很多优势。“你有很多优势，我有很多优势，我们结合，在这个新兴的市场里肯定能争取更大的份额。”

　　此前，王胜利读过梁的书，也考察过携程。最后，王胜利信了。“他最后认同的携程的价值是6000多万美金。”梁建章笑了笑，“人与人不一样，有些人有理想，如果王胜利现实，他就不跟我谈了。”

　　因为互联网概念才进入的风险投资者们并没有反对这个交易，梁笑言：“那个时候已经到了冰点，他们甚至觉得，互联网的所有模式都不行。所以，股东们只要看到赚钱就行。”

　　通过收购现代运通，梁建章不仅得到了这些在传统行业里做了多年的人才，同时大大增加了携程从酒店方面得到更低折扣的谈判力。

　　“这个时候，我们才觉得方方面面的条件都成熟了。在机场，我们开始做大量的市场营销工作。”事实证明，这次收购是成功的。2年以后，携程的酒店业务涨了近10倍。

　　2002年3月收购北京海岸公司的机票业务之前，携程已经开始做机票分销业务，“我们的服务体系已经很到位了。但主要是跟航空公司的关系很差，拿不到一个比较低的折扣。”

　　收购北京海岸的另外一个原因就是，它同时还有一个在当时比较好的呼叫中心。梁建章同时发现，他们的服务跟不上，有很多电话没有接进来。“我们观察，每天基本上有一个小时，电话打过去都是忙音。”收购北京海岸之后，梁建章迅速改革了他们的管理体系，同时，将票据业务放到网上来。此后，梁便开始在全国进行业务复制。一年后，携程的票据业务增长了6倍。

　　这个时候，你很难再把携程看成是一家互联网公司了。梁建章说：“我们很多业务的环节不是互联网的，我们不管，我们就是对这个市场感兴趣。但是我们比较明白，我们在互联网方面有优势。”

　　坚守

　　阿里巴巴马云在谈到梁建章时用了两句话：“天才”和“已经占领先机”。梁认为，自己一直是个非常理性的人。尽管不爱说话，却对自己充满自信。

　　携程有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。梁建章认为这点非常重要，以至于当初把服务质量和营销两手抓，他觉得其实制造业有很多东西比较适合携程。

　　在携程之前，旅游行业一直是感性操作。“经常听到别的旅行社一旦员工流失了，业务就都没了，而携程永远不可能出现这种状况。”在梁建章的规划下，携程的分工非常明确，“每个员工都在复杂的流程中做一个非常专项的工作”，就像大规模制造企业，实施集中式的管理，充分利用互联网IT技术实行远程操作。咨询顾问出身的梁建章把CRM、平衡记分卡等先进管理理念引入携程。

　　事实上，从2002年开始，携程一直面临是卖掉还是自己继续做的选择。“从2002年到上市前夕，出价从几千万美金到几亿美金，都有。”

　　2002年，一家做同类业务的国际网站向梁建章提出收购意向。“当时他们也看到了中国的潜力，想进入这个市场。”不过当时，因为出价甚低，公司高层一致同意不卖。

　　但是，当另外一家公司向携程开出了几亿美金的收购价时，梁建章的压力来了。“当时有些股东还是想卖。我当时就是给大家算账。我们现在赚了多少钱，我们未来预测赚多少钱。”

　　“有些人认可我，是因为这话是我说的。当年为公司是否做机票的争论，我坚持做了，现在大家都知道，我是对的。”

　　为什么坚持不卖？“因为他们出的价格从来没有超过我对公司的中长期预期。”

　　不过，梁建章承认，如果有买家在非典的时候提出收购意向，“我可能就顶不住压力卖掉了。”幸运的是当时并没有买家。（本刊记者 李波）

　　“我们的优势就是专注。灵通网4年里什么也没干，就是专注无线娱乐增值的业务。”

　　这真是一段难以打发的日子，从一开始，灵通网的CEO杨镭就明白这一点。

　　2月16号出门开始做路演的时候，他并没有告诉公司的员工们。“不敢跟他们说。如果成功了，再跟他们说也没关系，如果不成功，回来就跟他们说出差去了。”　

　　第一站是亚洲。由于大家的生活和文化习惯相近，这场路演并不困难。但是到了欧洲的时候，形势遽然严峻起来。“他们都是动不动就说手头有几百亿美金的那种，但是他们只在早餐的时间里给你15分钟”。

　　路演的准备材料共24页，平均一节内容只有40秒的时间。基金经理们进着早餐，杨镭就站在台上讲。“你胡说八道。”其中一位叫起来。“他不相信。不过不是相信短信可以是一项业务，在英国，德国等国家，他们的年轻人也发短信。”杨镭后来解释，“而是说，他们的短信一条至少收费5美金，中国人有这么强大的消费能力吗？”

　　杨给他解释，“在中国，我们的收费一个月才5-10块钱。这相当于0.64美金，打个比方就是，好比他们走在路上渴了，买一杯可乐喝。”欧洲的投行们信了。

　　下一站是美国。这是一个完全不明白铃声、图片的社会。杨镭打了第二个比方，在美国，年轻人买了汽车以后，不是通常都会粉饰一番，弄出自己喜欢的个性出来吗？中国的年轻人对手机也是这样——通俗而又易懂。

　　“但是到欧洲的时候，亚洲那边传来的消息说，投资者已经给8000多万了，我们出来的时候定的目标也就是这样。”而到了美国，欧洲90%的投行认购的消息也传过来了。

　　在美国路演完毕，IPO的承销商就跟杨镭商量，发行价不能是12美金了，起码要13块。

　　“我们出来的时候，定价是10-12块，但是最后一天我们不得不提高到14块钱。”

　　3月6日美国时间早上10点45分，是掌上灵通新股开盘时间。等到10点50分后，杨镭发现自己公司的股票还没有交易。杨开始担心了。“结果是说，到了16块的时候，没人卖，到了19块的时候，才有人动起来。”

　　杨镭粲然一笑。灵通网由此成为NASIDQ的第一支中国无线娱乐概念股。

　　蜕变

　　说起来，杨镭进入掌上灵通公司是在2003年初，距公司上市的时间刚好一年。根据掌上灵通在纳斯达克上市的招股说明书，公司2003年的营业收入为1660万美元，实现盈利360万美元，此类主营业务收入主要来自SMS(短信)；此前的2002年公司营业收入仅为430万美元，全年亏损53.6万美元。

　　掌上灵通的前身是英斯克中国(Intrinsic China Technology)于1999年9月成立的一个商务部门，此前短信只是英斯克众多业务之一。 2001年4月，掌上灵通才从英斯克（中国）分离，开始独立运营。1999年6月海归的技术天才吴峻创立这两家公司。分拆后至今，吴还担任掌上灵通董事及主席一职。

　　吴峻打造了一个典型的技术型公司，但他面对的却是大众市场。杨镭上任前，掌上灵通内部氛围比较“洋”，不仅LOGO采用英文，甚至公司内部的日常用语都是英文。“产品做的很美，但是用商业眼光来衡量，显得很不成熟务实，只能是“阳春白雪”。”一位观察人士说。据了解，那时候掌上灵通的一些负责人盯着所谓的“国际标准”，甚至认为与运营商的许多合作也是“缺乏公平性”的。

　　在海外生活了14年的杨镭，仍然一口京腔。他要把这个技术导向的公司改造成销售导向。他要求员工回答的第一个问题是灵通的目标客户到底是哪些？是8000万的互联网用户还是2.7亿的手机用户。

　　“我们要加强地面部队，纯做互联网我们打不赢新浪搜狐，但地面才是主战场”，杨镭的想法明确，2.7亿>8000万。

　　一年内，他在全国建成了100多个销售点。灵通的业务人员不再高居北京，而是深入到各个省市，跟当地的移动运营商一起搞推广活动，做客户营销。“不管中国有多大，我们就是要一个市场一个市场的做”，他要求员工。

　　杨镭上任后所做的另一件事情，就是把公司的架构调整到最合理，从而使公司每一个员工的能力都得以充分发挥。他把以前公司的架构比喻成“自留地”，“以前每一个人好比都有一块‘自留地’，产品由一个项目经理负责，如果这个产品比另外一个产品好卖，你这块‘自留地’恰恰离水近了一点，你的收益就会比别人高，这不是一个大军团作战的气氛。”杨镭打破了这个架构，他认为每个人都应该以公司的最终利益为重。

　　一年下来，灵通的销售收入涨了4倍，首次实现全年盈利。而作为代价，杨镭“平均每天工作15个小时。”

　　接着， 灵通下出更漂亮的一着棋。仅仅用4个月时间，从筹备到上市，灵通成功融资8560万美元。一下从600多家SP移动内容提供商中脱颖而出。这个时候，新浪、搜狐这样的财大气粗的门户网站已经不能不正视来自灵通的威胁了。

　　2003年11月，新浪宣布收购另一家SP福建讯龙。此后，市场上传出搜狐收购灵通网的传闻。杨镭承认，当时双方有过接触。但是，一方面，张朝阳与他都是清华校友，不见面不合适。而更主要的，其实是为了获取商业信息。“正所谓情报和反情报。我当时是想看对方到底是怎么看我们，这个市场的价值到底怎么样，为我们IPO做准备。”

　　杨镭从美国硅谷回来后，短短一个多月，他就与美国特纳广播集团、香港的Chanel〔V〕、日本索尼等一批全球娱乐内容商签定了独家合作协议，灵通网将把他们的娱乐资源变成手机屏保、彩信、铃声和各种手机游戏，“我觉得到明年底，这里至少有一个千万级的市场预期，光游戏一类，我们就开发出了20多种”，杨镭说。签约索尼后，在上海像F4等一批当红艺人的歌曲铃声只有在灵通网上才能下载，这种模式近期可能会蔓延到全国。

　　在日前灵通网组织的一个“第五媒体VS传统文化”的研讨会。到场的有著名导演冯小刚。冯问杨镭——“现在公司上市了，你可以套现走人吗？”“可以，但是，你拍电影就是为了赚钱吗？”冯也摇头。——“大家都是因为喜欢。”杨镭说。■

（文/《环球企业家》□ 本刊记者 李波 出自：2004年4月 总第97期）

　　原载：《环球企业家》2004年四月　总第97期

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