杰克·韦尔奇：双重生活

　　在执掌通用电气20年退休后，围绕杰克·韦尔奇身上的光环和阴影同样让人目瞪口呆。

　　这个剪票员的儿子的奋斗经历看起来无甚传奇——在1980年出任通用电气CEO时，华尔街的反应是：“哪个杰克？”在2001年9月退休时，他的成就让世人刮目相看：通用电气20年中完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到4800亿美元，并连续9年保持增长超过10%的纪录，连续多年被评为“全球最受尊敬企业”。韦尔奇本人也被无数企业管理者顶礼膜拜，在一些拥趸眼中，他俨然已是20世纪“最伟大”的CEO。

　　若不是一桩离婚诉讼案使他与后安然时代的“CEO贪婪”主题联系在一起，他就成为无可挑剔的“经营之神”了——退休一年后，他的前妻向法庭提供的文件显示，通用电气给他的退休待遇之优厚超乎想象：

　　他每个月平均在食品和酒水上的开销是8982美元，服饰上的开销为1903美元，礼物则为52486美元！他的资产总额达9亿美元左右，相当于摩纳哥每年的国民生产总值。即便如此，他豪华生活的绝大部分账单仍一直是由通用电气公司支付的，包括他本人4处住宅内的卫星电视、汽车及电器用品的开销；曼哈顿通用电气豪华公寓的使用权，包括食品、酒类甚至订报纸的开销；曼哈顿一套豪华办公室及通用公司提供的秘书服务;参加美网、棒球赛等各种体育及文化活动昂贵门票的开销；各类乡村俱乐部的会员费用。仅位于中央公园西大街归韦尔奇使用的一套公寓每月开销就达8万美元，而他乘坐通用电气商务飞机的费用更是高达每月近30万美元。韦尔奇自己提供的文件则显示，他每月税后从通用电气领取36万美元养老金，从退休后创立的咨询公司中每月可赚得近38万美元。

　　此事一经曝光，其他公司在1990年代经济繁荣时期给予其高层主管的优厚退休待遇，即刻成了关注的焦点，已被美国大公司财务丑闻激怒的投资者更是义愤填膺。

　　韦尔奇最初辩称自己的待遇是“应得的”，是1996年董事会为吸引他留任至65岁而开出的合同，是董事会一致同意的。

　　“当时董事会为了让我干到65岁，提议给我1亿美元，我说我根本花不了这么多钱……但我想继续使用飞机和公寓……这是一个典型的爱尔兰人的交易……5年后，我退休了，然后离婚了，当你面对的是几个纽约的顶尖律师时，他们会让这事变成一桩丑闻，我选择了放弃。”韦尔奇辩解说。

　　他最终还是屈从了公众舆论的重压。事件爆发后一周，韦尔奇发表声明称，为了使通用电气的声誉不受影响，他决定放弃大部分退休福利，为他使用的多数公司设施和服务付费，估计为此每年付出200万—250万美元。他还表示，他将免费为通用电气公司提供顾问咨询，而不接受每年8.6万美元的咨询费。

　　声明公布后，通用电气的股价当天即上涨85美分，但韦尔奇的声誉还是受到了一定的冲击。2002年底，在由《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆·科林斯编制的“20世纪10个最伟大的CEO”的排行中，韦尔奇甚至没有上榜。“韦尔奇并没有使通用电气伟大。在他上台时，通用电气已经很伟大了。”科林斯说。

　　不过，韦尔奇退休后的幸福生活，却由此开始了。“我几乎拥有一个梦幻般的生活。”韦尔奇最近不无得意地对媒体说。

　　噩梦般的离婚诉讼终于了结——为了避免庭讯以及由此带来的尴尬，去年7月，韦尔奇与前妻简达成离婚协议。协议的细节并没有公开，但法庭文件显示，其中的一个协议便是让韦尔奇尽“最大努力”说服通用电气公司让简与韦尔奇继续使用位于中央公园大街的一套公寓。如果离婚协议生效后60天内简没有得到公寓，韦尔奇需付其150万美元。

　　当年婚外情的女主人公、《哈佛商业评论》的前任主编苏济·韦特劳弗现成成了他的未婚妻。他们正合作撰写一部叫做《赢》的管理方面的书，预计明年出版，交易的财务细节并没有披露，可以参照的是，韦尔奇退休后写的自传华纳付了710万美元的版税。

　　在公共场合，韦尔奇又活跃起来。从纽约的城市学校建设、美国公司的腐败到中国和印度的竞争力比较，他就各种各样的话题发表意见。

　　他的管理之道，仍被全球的企业主管奉为圣经——他的英文版自传销量已超过80万册，中文版的总印数近100万册，在国内的商业类书籍中几乎无出其右；他经常给JP摩根的CEO比尔·哈里森、网络大亨巴里·迪勒等人提供咨询，并被一个从事杠杆收购的私人股权投资公司Clayton, Dubilier & Rice聘为“特别合伙人”。

　　今年6月下旬，他还要到被他视为美国商界“真正的威胁”的中国来布道，在上海和北京进行题为“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”的专题对话。与“全球第一CEO”的声望相衬，他的出场费也不菲，据说可能高达100万美元。

　　据主办方介绍，韦尔奇将坐自己的专机来中国。不过，与海外媒体披露出来的奢侈生活相映成趣的是，韦尔奇主动让承办方不要将在华活动用的汽车安排为加长车，也不住总统套房，饮用水只要求矿泉水。■

　　神坛周围 各从其类

　　耶鲁大学管理学院副院长杰夫瑞·宋飞(Jeffrey Sonnenfeld)通过大量的案例研究写成的《英雄谢幕》(The Hero's Farewell)一书中，按照离开公司的不同风格将退休CEO分为四种类别——

　　“君王”型——他们的退休好像不是自主的选择，几乎沦落为那种自身权力欲的奴隶，代表人物包括西方石油公司(Occidental Petroleum)的阿芒德·汉默(Armand Hammer) 和WR Grace公司的CEO彼得·格雷斯(Peter Grace) ，更现成的例子还有维亚康姆(Viacom)的雷石东、AIG的领袖人物马里斯·格林博格(Maurice Greenberg)，他们在退休及推举接班人的时节表现得十分不情愿；

　　“将军”型——经典行为是：离职过程像走过场一样，但旋即就改变了主意，重回公司的唯一目的似乎是为了干扰继任者的正常工作。这种做法虽然不像前一类型那样使双方都陷入尴尬，但做到极致的话也有可能危害公司的将来，比如可口可乐公司( Coca-Cola)的罗伯特·伍德拉夫(Robert Woodruff)，他对公司的个人影响延续到退休之后。

　　“使节”型——与前两种类型相反，这是一些光荣退休的CEO，和老东家在感情和事业上都无法割舍，公司将会共享他们在职业生涯中创造的荣耀，包括著名的IBM的托马斯·沃森(homas Watson)，微软(Microsoft)的比尔·盖茨(Bill Gates)，还有US Airlines公司的 Herb Kelleher；

　　“管理者”型——会通过一些与以往职业无关的新职位继续扩展自我的能力边界，同时将自己的控制欲以良性的方式疏导出去，比如 网景公司(Netscape)的吉姆·克拉克(Jim Clarke)；通用电气(GE)似乎在内部形成了这样一种传统，从里奇纳德·琼斯(Reginald Jones)到上文提到的韦尔奇，无不如此。

　　走不下神坛的公司领袖

　　哈罗德·杰宁(Harold Geneen)

　　杰宁在1978年从ITT的CEO职位上退下来，任命蓝德·阿拉斯考格(Rand Araskog)为继任者，一举否定了董事会提名的人选莱曼·汉密尔顿(Lyman Hamilton)。杰宁还执意将自己对公司的看法强加给董事会，以至于后者干脆禁止杰宁参与管理层会议。

　　詹姆斯·R·哈夫顿(James R. Houghton)

　　从1983年开始，康宁公司(Corning)创始人的后代詹姆斯·R·哈夫顿一直担任该公司的主席和CEO。1996年，他同时从这两个位置上退下来。在经历了一场股票风波之后，哈夫顿终于不甘寂寞，重新登上主席的位置——最终，他彻底击败了继任者，第二次成为CEO，将公司大权重握手中。

　　威廉· 佩利( William Paley)

　　佩利是CBS公司的创始人，在1978年约翰·柏克(John Backe)接替他成为CEO后，留任该公司主席。在不到两年的时间内，佩利操纵了柏克的离职——好景不长，一场董事会政变驱逐了佩利，托马斯·威曼( Thomas Wyman)取而代之。1986年，佩利再次倒戈成功，和反对威曼的劳伦斯·梯什结成联盟，在主席的职位上一直做到85岁。

　　原载：《环球企业家》2004年四月　总第97期

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