在销售渠道上采用SPA模式，将“将生产与销售直接连接”，实行无退货销售。一般零售商店标出的价格包括了支付给各级销售商的差价以及退货的风险。而UNIQLO自己承担风险，对全程进行控制，摈弃了通过代理商，中间商等不必要的中间环节，彻底实施低成本经营。在店铺上，到2000年5月开设的430家分店中，直接经营的418家，商店的土地和店铺都是租借的。分店选址坚持在交通方便的郊外，租用已有的商店建筑，花费最少的资金装修。因此毛利率逐年上升，而经营成本率逐年下降。

　　消费者支持UNIQLO的最直接理由是价格：UNIQLO的售价只有一般综合超市同档次商品的2/3。但是UNIQLO的生产绝不是简单的大量生产。与历来大量生产，销售末季再廉价处理的理念不同。它不是考虑如何卖掉已经生产出来的东西，而是如何尽快地生产能卖掉的商品。Fast Retailing的设计研发中心是连接生产与销售的枢纽，将技术熟练的工人派到中国的加工厂进行指导，依据市场的反馈信息进行从产品设计、面料选择、色彩搭配、生产批量确定到定价的工作，按客户的需要驱动生产。

　　UNIQLO倡导“个性并不在于服装，而是通过穿着的人来体现”的品牌文化，把自己定位在民众这个位置上，“为所有的人轻松愉快地生活而提供价廉物美的产品”，针对的目标是“谁都可以用的日常穿着款式、规格，是基础服装，而基础服装就是必需品”。这种貌似没有定位的定位其实最容易达到规模效益的。

　　UNIQLO在1998年实施了改变形象战略：第一是成功进入原宿，一扫往日便宜货的形象。原宿是年轻人的时尚消费场所，UNIQLO 敢于承受高额的店面租金，意图就在于提升品牌的形象；第二是通过媒体宣传改变的形象。公司认为，休闲服装仅仅靠低价格，而不具备高品质、高品位是卖不掉的。

　　其次Fast Retailing总裁认为：在UNIQLO最有发言权的不是社长而是顾客。创造舒适优雅的购物环境、让顾客充分体验购物与选择之乐的空间设计和产品线的组合，以及提高企业和品牌的形象，始终是UNIQLO开设店铺的宗旨。

　　2000年10月，UNIQLO再度实现大飞跃，建立电子商务战场。交易网站一开站就创下了日本电子商务网站访问人数第三的成绩。其中的起毛布料（fleece）夹克衫在网上展示的颜色有51种之多。其中有30多款除了在网上可以订购，其他商店都没有销售。

　　随着服装消费市场的日趋成熟，人们的衣着需求普遍趋向个性化，建立"小批量、多批次、多品质、多品种、快出货"的经营模式已成为必然。UNIQLO的成功就在做好了细分市场、细分客户的工作，于共性中去分析和发现不同客户的个性需求，并从细节上加以严丝合缝的迎合，让大量的客户从这种细节的体贴中受到最大的吸引，才能最终促成经营的规模化。

　　70年代，斯坦福研究所就提出了这样一个断言：“在一个国家里，当基本物质需要用生产能力约3/4甚至1/2就可以满足时，就必须进行根本性的调整，使经济健康发展”。数字化经济下生产模式正从规模生产向个性化产品的规模生产转变，消费趋向多样化和个性化，功能性产品将被功能艺术性产品所代替，大批量、同造型的产品将被多品种、小批量，甚至有可能被单件定制的产品所替代，市场由规模化向细分化、个性化演进，企业较之以往将更加注重生产经营与社会、市场和消费者的适应性，更加关注消费者需求的多样性和变化。现实经济发展已经进入了能够大规模地满足马斯洛所论的最高需求层次---“自我实现”（self-actualization）的阶段。消费者知识层次和消费水平的提高也使得传统的大规模批量生产的标准化大众产品风光不再。

　　度身定制的个性化服务最能吸引客户的兴趣，但要长期提供个性化的服务，打造个性化服务的知名品牌，就必须大幅度降低个性化服务的平均成本，令天这种个性化的服务能为尽可能多的客户所接受和负担。降低成本的重要方式则是规模化。个性化服务只有得到规模效益的支撑，才可避免成为昙花一现的做秀。在体验经济中，企业不再生产原有意义的商品，而是成为消费体验工具的提供者。消费者将根据个人的需要以及经济的可承受能力，对产品提出多样化和个性化的功能要求和附加价值需求。UNIQLO服装就这样成为了一种“道具”。与“休闲服饰”设计“休闲化”的常规思想相反，UNIQLO认为：休闲服应该是一种日常穿着的舒适的服装，“个性”不在于服装，而取决于穿衣的人。为此，UNIQLO追求“舒适的日常服装”，甚至不考虑服装的性别差异，以提供低价高质的商品。体验就是从消费者对使用价值的主观反应角度描述的自我实现需求。可以说，以价值为基础的定价转变为以使用价值（包括心理使用价值）为基础的定价。这就是“个性化”的实质，也是自我实现的具体实现方式。

　　托夫勒在《未来的冲击》一书中提出，“体验制造商将成为经济的基本(假如不是唯一的)主柱”。他预言：“来自消费者的压力和希望经济继续上升的人的压力——将推动技术社会朝着未来体验生产的方向发展”，“服务业最终还是会超过制造业的，体验生产又会超过服务业”。体验经济突破了传统的理性消费者的假设。消费者在消费前、消费中、消费后的体验，成为研究消费者行为与企业品牌经营的关键。商品、服务是外在的，因此UNIQLO产品全部外包。而体验是内在的，存在于每个人心中。消费成为一个过程，对于每一个消费者都是唯一的。因为体验是来自个人的心境与事件的互动。在Hard rock Café、House of　Blues等主题餐厅，餐饮只是作为体验娱乐餐饮的道具而存在，而不是作为满足饥渴感的物品。今天的创造体验已经在影视行业与以迪斯尼为代表的游乐园之外的行业广泛应用。大规模量身定制是伴随体验经济而生的，强调企业与消费者的沟通，并触动其内在的情感和情绪，以创造体验吸引消费者，并增加产品的附加价值，以品牌等整体意象塑造方式来取得消费认同。迪斯尼老板就认为他提供的不是产品、不是服务，而是"快乐"。定位策略的运用，目的就在于创造和渲染企业及产品的个性化特色。大规模个性化的制作使得定位更多转向精神和心理上。需要把文化因素注入品牌。美国Levi's牌牛仔服装是大规模定制的积极倡导者和实施者。厂家可按消费者的体形"量体裁衣"，也就是说所有产品参数均按消费者的实际来设计，然后用不同组合的"原材料"进行"装配"，由于批量大，每一部分原材料都是大规模生产出来的，增加的工作量只是装配而已。当然，消费者为此愿意多付出10%的费用以得到专门为他定制的产品，包括锈上用户的名字，而消费者也获得了一种参与设计的满足感。

　　虽然中国经济的整体，还在产品制造和服务阶段，但体验经济作为需求导向理论，在引导需求结构升级方面，有非常积极的理论意义和实战价值。而规模化定制则是作为“世界加工厂”的中国企业在体验经济下赢得自身成功品牌的必由之路。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为复旦大学新闻学院广告系硕士研究生，电子邮件： wendenfeng@soh.com

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