区域定位和市场细分

　　受到企业所在行业的特点和企业自身产品和资源条件的限制，并非所有的区域都适合企业产品进入，因此在识别区域市场特色之后，最重要的就是要选准市场，对区域进行合理定位，并对市场进行有效的细分。

　　早前，奶制品行业由于技术原因，大多企业都无法走出区域市场，这就从根本上决定了中国奶业的格局：地方品牌各自为战，诸侯割据。1994年，伊利雪糕除内蒙古外，全国的其他市场还是一片空白。要想把企业做大，惟一的出路就是占领区外市场。“善谋者，谋势；不善谋者，谋子。”这个势就是全局，子就是部分。伊利的考虑是：要想扩展疆域、开拓市场，就需要在其他的城市中找到具有战略意义的切入点。液态奶保质期的限制，使得它在客观上不能形成全国的品牌。 “工欲善其事，必先利其器。”1997年，伊利为使液态奶走出内蒙古，完成“中国伊利”的战略部署，首先引进了瑞典的利乐无菌包装生产线，使液态奶的保质期延长到30天。条件的成熟带来了战线的延伸。“在认识阶段，战术决定战略。在执行阶段，战略决定战术”。 从哪里下“刀”就成为伊利向外扩张的关键。经过对全国的市场调查分析，伊利选中了具有战略意义的武汉、上海、福州、沈阳四个城市作为桥头堡。

　　福州为例。福州市由于地处沿海，人们已养成了喝奶的习惯，澳洲奶在当地销量非常好，据此，伊利判定福州属于高档利乐包装的目标市场。于是让液态奶跨区域成为全国品牌，福州之战成了关键。对于福州市场的切入，伊利推出三种策略：

　　1.在福州同时建30家伊利奶专卖店，统一装饰，力求干净、整洁。

　　2.从团购入手，由于临近春节，进口奶的物流存在一个断档期，伊利人就到各个单位推销，争取团购并免费试销。

　　3.改变过去的销售方式，实行送奶到家；并且与电信部门联合，凡是打订奶电话的不收电话费。

　　无论在形象宣传、营销时机上，还是在消费者心理揣测上，伊利都做到了恰如其分。从产品导入到初见成效，用了3个月的时间，伊利打开了福州市场，打破了液态奶不能跨区域营销的樊篱。

　　在上述案例的一系列营销的过程中，我们应该注意的是：

　　选择适合企业生存的区域市场。公司的品牌影响力是否能辐射该地区，是否能建立良好的区域优势，是否能够保持持续的发展等在进入市场之前都是需要仔细斟酌的问题。

　　选择合适的时机进入相应的市场。当市场已经充斥着同业竞品时，选择适合的时机对于刚进入者是至关重要的。这就需要掌握竞品信息，抓住其销售空挡，争取市场。

　　资源的适应问题。定位市场需要考虑该市场的发展所消耗的资源问题。企业的资源是稀缺的，而每个市场对资源的需求有所不同。同一个商品进入不同的市场需要不同的资源配置，而投入的收益则并不与资源的投入成正比。因此，要考虑企业资源优势能在该区域发挥的作用。

　　营销方式策略的选择问题。各地消费习性的不同，要求在营销方式的选择上符合当地的实际情况，因地制宜。即符合企业区域营销的目标，又突出当地特色。

　　战略是行动的先导。一个区域所能取得的销售成果是建立在它的期望之上的。因此，在市场开拓的前期，最重要的就是要确立与企业能力相符合的区域市场目标，然后再选择适合区域目标的市场。

　　TCL开拓中原市场，正是出于这多方面的考虑：

　　1994年底， TCL集团已在武汉、南京、西安、北京、淄博设立了营销机构，形成了对中原市场围而不打、周边渗透的战略态势。之所以留下中原这片空白地带，是因为TCL集团深知河南市场开拓的重要性、复杂性和艰难性，郑州分公司成功与否具有战略性意义。因此，便采用这种有计划推广战略：先易后难，各个击破。

　　其一，郑州的地理位置具有战略性的意义。河南地处中原，处于我国的中心位置，京广、陇海、京九三大铁路干线在这一地区交汇，使河南市场对周边省乃至全国有着强烈的辐射影响，一旦市场开拓失败或在营销管理上失去控制，将会引发全局性反应，因此河南是一块足以影响全国的战略市场。

　　其二，河南拥有广大的农村市场。河南是个农业大省，彩电市场的竞争优势已经从城市转移到了农村。彩电业市场占有率的提高有赖于其在农村市场的推广。河南市场开拓的成功不仅将有助于提高TCL王牌的市场占有率、同时能够使TCL获取农村市场推广的宝贵经验，并对TCL集团下一步农村市场的战略拓展起着重要影响。

　　再三，郑州商业元素活跃。由于其地理位置优势，郑州正在不断发展成为一个商业化的城市。更由于1991年郑州亚细亚商场引发的商战使郑州商业气氛更加活跃，零售业间的竞争在全国引起强烈反响。同时其他彩电品牌如长虹、康佳、熊猫、北京、高路华、创维等都开始关注郑州及河南市场。作为本地品牌的美乐彩电又享誉中原大地。广告促销的轮番轰炸加剧了其市场气氛。TCL采取猛烈攻势已经势在必行。　

　　其四，郑州分销市场活跃。各厂家都在这里粉墨登场，市场价格一日三变，营销手段更是日益翻新，这种极具动荡的市场情势，使TCL在进入郑州市场前就不得不做好万全的准备。尤其是有一大型批发商，其庞大的销售网络使其在这一地区具有举足轻重的影响，可以说是地区市场上的“巨无霸”。它的庞大的市场操纵能力，使TCL建立独立的营销网络步履更加艰难，也加大了风险性。如果资源和企业的营销能力稍有不及，就会导致整个郑州市场的失败。

　　因此，在区域的定位和市场的选择上，即要求品牌适销对路，又要求企业的资源和营销能力所及。没有关键性的资源，再好的市场也是一场空谈。针对战略性的市场，即具有品牌辐射能力的市场，要作为重点市场来精心培育，通过导入主导产品引导市场，树立品牌。对于其他市场，可依据市场的特点以非主导产品中存在价位空挡的产品切入。

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